主講老師: 左鳳山（培訓費：2.5-3萬元/天）
工作背景：
學歷:1.德國聯邦埃森大學畢埃森大學工設DID博士2.德國國家營銷指導經營管理學會SUPD研修認證3.日本電通廣告營銷創(chuàng)意激蕩POPAS海外訓練研習認證4.美國商業(yè)經營管理協會AMA研習（...
主講課程：
如何做好渠道銷售課程大綱詳細內容
課程分類： 渠道管理
課程目標：
課程對象：
課程時間：
一、什么叫“做好渠道銷售”，標準是什么？
做好銷售的標準要有一個Benchmark。這個Benchmark一般有：1.銷售目標完成率。2.全國平均完成率（大公司）3.市場份額擴大。
A.完成100%銷售目標就是好？不一定。也許你的競爭對手市場份額擴大了，你萎縮了，那只能說明:公司給你定的目標低了。
B.超過全國平均線就是好么？不一定。也許你所在的區(qū)域，你接手的時候就比全國平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一種倒退。
C.市場份額擴大就是好么？不一定。也許全國市場份額都提高了10%，你只提高了５％，就是做的不好。
D.完成率超過100%，且比全國平均高，且市場份額增長比全國平均高，這下算好了吧？一般來說是的！但是，如果你所在區(qū)域最大的競爭對手份額增長比你還快，他增長20%的Marketshare，你增長了10%，全國平均增長了5%，那可能說明你區(qū)域有其他對手崩盤了，你只是撿了個漏，是走狗屎運。
E.好吧，完成率超過100%，且比全國平均高，且市場份額增長比全國平均高，且比其他競爭對手增長都快，這下算好吧？不一定！也許你的渠道這個月、季度做了個超級大單（可能是團購，可能是集團采購，做渠道銷售的也有經銷商做直接客戶大單），只是數字對了，你這個結果不可延續(xù)。還不能算好。這個成績不可復制！不算好。
F.好吧，你已經快瘋了，到底什么算做好？
我的定義是：在100%以上完成公司目標，且高于公司內部平均增長，且市場份額擴大比全國平均及區(qū)域競爭對手都高，且是靠渠道工作的競爭力建設（渠道架構設計、終端布局、促銷活動、競品渠道挖掘等）扎實執(zhí)行的情況下獲得的，我們說這個渠道銷售人員的渠道銷售做好了。
這個標準是不絕對的，也許全國都低于80%，你完成99%全國第一，那你也是好的！
一句話：比其他同事好，比競爭對手好，比市長整體增長好，且在可預見的一年內延續(xù)優(yōu)秀業(yè)績、有可復制性就是做好了！當你的老板拿你做鞭子，抽其他人的時候，說明你做的好了！
二、做好渠道銷售有哪些關鍵點？
1.渠道布局?！菏枪拾賾?zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！?--《孫子兵法·謀攻篇》。做好布局，往往可以不戰(zhàn)而屈人之兵。用公司各種資源打出來的成績，不算牛逼。如果有資源，豬都會做生意，拿錢砸唄。
2.渠道管理。布局再好，也要管的好。否則一旦秩序亂了，再牛逼的布局也不出業(yè)績。
3.渠道培養(yǎng)。布局、管理，都是常規(guī)武器。渠道培養(yǎng)，才是核武器?！缓醚邪l(fā)，但是威力巨大。自己幫助成長起來的渠道，是你的鐵桿戰(zhàn)士，沖鋒陷陣無往不利。在你最艱難的是，你才明白一手培養(yǎng)起來的嫡系部隊，才是最有戰(zhàn)斗力的隊伍。
4.管好自己的隊伍。如果負責業(yè)務規(guī)模夠大，下面有員工，那就要教會他們像你一樣考慮問題和做事情。
5.做好市場活動。（略去不講）
4P里面place、product、promotion、price我們只講了一個：place。也就是渠道。
產品、價格銷售人員基本決定不了，甚至連促銷都決定不了。那就重點講我們渠道銷售人員—尤其是初級渠道銷售人員能做的。
三、做好渠道銷售關鍵點之1：如何做好渠道布局？
先說下渠道定義和分類。
渠道定義：什么是渠道？渠道是產品或者服務，從廠家到終端消費者過程中的銷售合作伙伴。合作伙伴這個詞不光是好聽，而且要真心的把渠道作為合作伙伴，從內心深處平等對待。廠家銷售人員甲方思維過重，是做不到優(yōu)秀的。即便優(yōu)秀也不會卓越，更不會長久。
渠道分類：總代、國代、省代、區(qū)代、分銷商、經銷商、服務商、代理商、終端銷售點這些究竟有什么區(qū)別和不同。每個公司的叫法不同。但是意思是相通的。
一般是三類；
第一類，分銷商。從廠家直接進貨，給下級渠道做批發(fā)，一般不做零售。（行單另算，有些公司的分銷商是做零售的，不過這種布局個人認為是不好的，不能又做裁判又做運動員。）總代、國代、省代、區(qū)代都屬于此類。此類分銷商有一級二級之分。一般總代、國代是一級代理，省代、區(qū)代屬于二級代理。也就是省代、區(qū)代、服務商等從廠家或者國代--也有叫托盤商、服務商的，意思差不多，覆蓋一部分區(qū)域）拿貨。特別說明：國代不一定就覆蓋全國，也可能有三個國代，各覆蓋幾個大區(qū)。
第二類，代理商。從廠家（國代）進貨，只做零售，不做批發(fā)。也就是零售商中的高級別渠道。因為可以從廠家直接進貨，或者一級代理進貨，獲取的商務政策會較普通小經銷商好。這種一般是零售能力極強，規(guī)模較大的渠道。有些公司的代理商是從廠家或國代進貨，做零售也做批發(fā)，也有只做零售不做批發(fā)。這個詞最有爭議，我以前的公司定義是我描述的情況。
第三類，經銷商，或叫零售網點。就是從二級甚至三級（看公司的渠道層級數量）分銷商進貨，只做零售，不做批發(fā)的最后一級銷售終端。
按照渠道銷售人員的級別，可能會只負責到第三類渠道，也可能級別較高會負責到第二類和第一類渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常見的第三類，作為后面渠道布局方法討論對象。
如何做好渠道布局呢？
做好渠道布局第1條：競爭分析，充分了解信息。
基本上所有的行業(yè)都會有競爭對手?？赡懿皇且荒Ｒ粯拥漠a品，但可能有相似的競品。獨此一家的產品和服務不做討論。所謂布局，就是知道在什么地方，什么時候，布什么樣的局。你都沒有看清整個戰(zhàn)場：不知道哪里你是優(yōu)勢市場—需要鞏固防守；哪些地方是勢均市場—需要拼殺；哪些地方是劣勢市場—需要大力破局開拓；哪些地方是空白市場—需要盡早搶占？那還談什么布局。
所以，第一條建議：跑出去吧，少年！去和你的競爭對手聊天，去和你的競爭對手的渠道聊天，去和你的經銷商聊天，去和類似行業(yè)的渠道聊天，去和上下游的產品同行聊天，把這個市場上的所有情況摸個清清楚楚，明明白白！
剛開始時你會發(fā)現一個小鎮(zhèn)上的小店面，都不會鳥你一個所謂的大廠的業(yè)務代表，更別說小廠了。等你聊多了，你懂得多了，你的見解專業(yè)了，你會發(fā)現大家是多么愿意和你交流！你的信息會源源不斷的進來，你的判斷會更加準確。
這里舉個小例子，當你對市場了如指掌的時候，你可能聽說某區(qū)域的某一龍頭經銷商婚外情，和老婆要離婚了?！核掀烹x婚關我什么事？』你可能后面才知道：公司控股權歸她媳婦了、她媳婦的弟弟和對手業(yè)代是同學，你的生意可能被對手業(yè)代搶走了。那你還不趕緊采取對策？還不去翻你整理的當地渠道列表，不去找備胎？不去和公司的財務總監(jiān)/總經理老婆/明天的總經理，交流以后的業(yè)務開展思路？永遠要防患于未然啊。
你坐在辦公室里打電話，不跑下去和當地龍頭代理的死對頭，你的競爭對手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。
所以，跑出去！
除了開渠道、除了壓貨，就放開了跑吧，放開了交流吧。你的信息越多，你的決策越準！
否則，你的對手開始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的對手在十一要針對你的主力產品做針對性促銷了你知道么？你的競爭對手開始發(fā)力空白區(qū)域了你知道么？你的競爭對手提高了給渠道銷售和裝修補貼了你知道么？
跑出去，和更多人的交流，對競爭態(tài)勢了如指掌，做好競爭分析，是做好渠道布局的核心要點。
做好渠道布局第二條：布局八原則：
1.最強的渠道要是自己的渠道，第二強渠道要是自己的渠道，第三強的渠道要是自己的渠道。你說，答主，究竟要多少個??？我說獨家也有對的時候，兩家行，三家也行。要看市場容量，要看渠道的毛利率，要看競爭態(tài)勢。不論幾家，都要選最強的。
2.渠道布局三分法：在弱勢的區(qū)域，強力破局，不破不立。對于意愿不強，能力不夠，公司老化，沒有斗志的所謂老渠道，該破就破！不要畏首畏尾。當然要注意方式方法，待會再講。在優(yōu)勢區(qū)域，要做好防守，注意備胎的儲備。優(yōu)勢區(qū)域，對手的很多渠道可能都排著隊和你合作呢。在空白市場，快速搶占，天下武功唯快不破！三級市場做了，4-6級市場做了么？批發(fā)市場做了，小批發(fā)市場呢？街邊店做了，商場店呢？商場店做了，3C店呢？線下做了，線上呢？當然這些覆蓋不一定要新渠道做，老渠道也可以做。
3.渠道布局時間點選擇：永遠要考慮現在和未來。分析未來三個月和半年以后，甚至一年以后的競爭態(tài)勢。提前考慮業(yè)績支撐風險。提前規(guī)劃。不看未來，只為了這個季度業(yè)績做渠道布局的做法，都是找死！都是給自己或繼任者挖坑！這種銷售人員應該被干掉。
4.對老渠道不論做的再差，也要考慮當年他幫你們公司開疆拓土時的功績。
要破局，要調整，也要照顧他的面子。也就是在你預計這個渠道的銷售業(yè)績，可能會因為內外部原因，不能滿足公司要求的時候，提前溝通。提前說明你的要求是什么，并且說明為什么有這些要求（也就是提銷量要求要說明道理。比如類似區(qū)域銷量，去年銷量。），讓渠道認可自己做的不好。渠道自己沒有完成該做到的業(yè)績。還要幫他一起想辦法。他如果努力了沒有辦到，這段時間你的備胎也找差不多了，這個時候開渠道是合適。否則會讓你的體系里面的渠道，甚至打算進來的新渠道心寒，一句“卸磨殺驢”你的口碑就壞了！真正考慮下合作伙伴的利益！不僅僅是自己的利益！
5.渠道布局調整要提前和你的上級，甚至是上級的上級溝通好。
因為這個地方的老渠道，可能是隔級領導當年扶持起來的。他當年輝煌的時候，你還在念小學呢。他和你們公司大老板一起浴血奮戰(zhàn)、摧城拔寨的時候，你可能還穿開襠褲呢！你沒有溝通好，他一個電話能讓你下崗，你知道不？所以，提前和上級做好溝通。每個月每個季度那么多會，你講什么??？你這些計劃難道不要提前跟老板匯報？
6.渠道布局調整決，不能因為渠道承諾銷量而擱置。
你的前五條都做好了。老渠道說：“你別干掉我、你別開第二家了，你說，你這個月要多少量，我給你做到”。這種時候千萬要理智，要知道，偉哥只能管一次，不能管一個月，更別說一年了。打雞血的時候，不能把渠道布局做條件。這是根本，不能亂了大原則。
7.渠道布局不能求大。
剛剛我說最強的。沒有說最大的。大，不一定就好。當地最大的渠道做十幾二十個品牌，在各個廠家間博弈。這種渠道不是一心一意給你做市場。要考慮下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意當做公司命脈。把大部分資金，最強的人都分配過來，當做未來的希望，當做發(fā)家致富的路徑。你一定要考慮他們！千萬不要低估夢想的力量！答主曾經將一個鎮(zhèn)上的小經銷商，培養(yǎng)到全省上百家經銷商的前3名。那個鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道老板為跑市場，把自己的越野車貼上我們公司logo，一個月幾千公里跑市場，生意能不好么？這種渠道不是身價上千萬甚至上億的老板能比的，他們畢竟過了創(chuàng)業(yè)階段了。這種渠道才是你要找的最強的渠道！
別說找最強的渠道，根本找不到渠道怎么辦？答主曾經遇到過一個空白市場，一個小鎮(zhèn)。沒有任何做IT的店面，甚至做打字復印社都沒有的鎮(zhèn)，最后將一家理發(fā)店發(fā)展做了我們公司銷售網點！做得還不錯！這也是最強的渠道！
8.不要因為短期業(yè)績壓力就調整渠道。
老板這個季度給你加了50%的任務，你的渠道承載不了，你跑過去跟你的核心渠道說：沒辦法，公司給的任務，你們要是完不成，我就開第三第四家了。這種做法就是殺雞取卵。這種業(yè)務人員也該被干掉。的確，完成任務是銷售人員的天職！但是，不是不擇手段。那么遇到這種情況怎么辦？我不這么干我就被干掉了啊。這個問題最后講，算是補充。（如何度過短期業(yè)績壓力，如何壓貨。）
做好渠道布局第三條：高效的開發(fā)新經銷商
這個問題之前有人答過了。可以參考@紐約老李的回答。我簡單說下我的見解。
1.要夠專業(yè)。
你都對行業(yè)趨勢、區(qū)域競爭態(tài)勢、產品知識不專業(yè)，人家老板哪敢聽你一個毛頭小子的話，投錢投人做新品牌新業(yè)務。獲取信任很重要。
2.要知道你的目標渠道想要什么。
別只說自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能談成生意。一般來說，沒有談不攏的生意，只有談不攏的價格。關鍵是這個平衡點是否是你和他都能接受的。
一般來講，人家要錢！看到這兒你笑了，這特碼不是廢話嘛？我還告訴你，好多渠道銷售人員根本不懂這簡單的道理！一上去就是說：你做我們的產品吧，我們產品相當好，巴拉巴拉。人家老板心里想，爺為啥要做啊？你得說：您做了您的投資回報率，要好于現有所有業(yè)務。老板問，你咋知道？你說，咱來見你之前把你們公司的所有情況都了解清楚了。你一年賣多少，掙多少錢，我從側面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般來講，人家要名?！霸鄣纳獠灰欢ㄊ峭顿Y回報率最好，但是你能讓這渠道有機會成為區(qū)域龍頭，干掉長期壓他一頭的老大啊”?！霸勖?，但是流水大，規(guī)模大，能培養(yǎng)員工培養(yǎng)隊伍”。三般來講，人家要布局。經銷商的公司也是需要布局的。有可能他的主營產品的上家可能要開渠道了，他也不能守著一棵樹吊死，也要留后路啊。四般來講，人家要未來?，F在不掙錢，不代表未來不掙錢。但是現在不布局，以后可能沒老板您什么事了啊?！澳闹鳡I業(yè)務產品可能都是傳統產品，咱這是新技術，是未來啊。您看nokia當年的經銷商多牛逼啊，但是那些沒機會做nokia，后來做了各種智能手機的渠道后來更牛逼啊?！币粋€道理。這些渠道老板的眼光一般來說都還是很敏銳的。在風險可控的情況下，會給自己未來布局的。
3.你得會聊天。
你又震驚了？“我靠，開發(fā)新經銷商跟會聊天有個毛關系？”你去找個你中意的牛逼渠道老板談談合作試試?？赡苣闳ト味家姴坏脚陌宓睦习?。我曾經拜訪一家縣級渠道的老板，前兩次去都不見。第三次去遇到他們副總經理，直接說，找我們銷售經理小李就好了。我反復誠懇的要求給10分鐘交流，他磨不過才見面。要知道，我們公司也是行業(yè)龍頭，國內第一，國際上也是前三（當時第三名，現在是全球第一）。Sowhat？人家就是這么牛逼！我不僅不反感，反而很佩服這種敢牛逼的渠道，那是因為人家有實力！結果實際上聊了接近一個小時。別以為我就把合作談好了。沒有！過了兩個月以后，又有個機會，約到了他們大老板和副總一起聊。這次已經可以一起吃飯了！談了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5個月時間。但是，這個渠道確實很有實力，一上來就直接扭轉了我們公司在當地幾年來的弱勢格局，三個月就把當地的銷量翻番了。當然，咱也不虧人家，該獎勵的，該頒獎的，必須給到！該讓人家賺錢的，想辦法幫他獲取最好的資源和政策。人家把咱的銷量超額做到了，這就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯遠了。說回來如何聊天。
別再查戶口了，別只問人家公司多少人，營業(yè)額多少，利潤怎么樣，這哪里是聊天啊。那還能問什么??？
簡單說下如何聊天。第一步，解壓。剛見面相互有壓力，氣氛不輕松。那就從輕松的話題入手。說下他辦公桌的那張坐越野車游獵的照片在哪里拍的？是不是非洲？你說你不懂旅游，不知道咋聊？微信平臺xzy-trip各種高逼格玩法，趕緊關注。解壓完了呢？不能總聊這些啊，那就教你個秘籍，天下三問：
第一問：您的公司做這么大，當年是怎么做起來的，有什么經驗和心得沒有？
第二問：那您覺得現在公司有什么問題沒有？
第三問：您對公司未來三年有哪些規(guī)劃？
第一個問題一般的老板就會開始講自己的發(fā)家史，憶苦思甜。你得邊聽邊說：牛逼！我靠，厲害！原來如此啊！怪不得呢！基本半個小時就過去了。然后氣氛就融洽了，第二第三個問題順桿就上了。聊天也是有技巧的。本文不談溝通技巧。點到為止。
到這里渠道銷售關鍵點中第1點：渠道布局的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關鍵點之2：做好渠道管理。
渠道管理第一個重點：秩序管理
所有渠道的布局要有序，不能全面鋪開，要先解決重點區(qū)域。同一個區(qū)域的渠道要讓競爭在良性范圍，惡性競爭短期出量，長期毀市場。不賺錢的業(yè)務，不論是再牛逼的品牌，再牛逼的產品也不會有渠道愿意做。除非你打算放棄傳統渠道銷售只做線上。簡單說，就是別讓你的渠道殺價殺到大家都不賺錢。你可以用產品區(qū)隔、型號區(qū)隔、階段性交替支持等方式控制你的區(qū)域市場良性競爭。當然，合理的目標是管理市場秩序的前提。市場價格秩序混亂、低價串貨嚴重，絕大部分是因為目標過高導致的。尤其是總部目標！適當的高目標有利于銷量增長，有利于促進渠道進步。但，一旦盲目壓量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市場經濟的基本規(guī)律是成立的：供大于求，就會積壓庫存，就會低價銷貨，就會有串貨，就會影響渠道毛利。如果您是總部領導，您可決定目標，千萬要慎重！
渠道管理第二個重點：目標管理。
目標管理有三層意思：
1.目標分配得合理。有理有據。至少自圓其說。我做區(qū)域市場目標分配的時候，用統計學的線性回歸，計算我選取的6個變量和銷售數據的相關性。以此設計6個變量的權重，然后分配區(qū)域內不同渠道的任務占比。既參考歷史數據，也看市場機會。每半年或一年調整一次。當然不是一刀切！是可以在此基礎上微調的。但是，大的邏輯得合理。得能夠在大框架上說服別人相信：你是相對公平的。這也是建立渠道銷售人員公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，誰都喜歡干。但是少干。否則經銷商認為，做得越多，任務越高。有實力也留著不發(fā)揮。這個度要把握好。這里面有涉及到：您得充分了解渠道的實際銷售能力！了解市場信息是多么重要！
2.目標要充分溝通。不能打個電話說：王總這個季度目標是100萬。他問為什么？你說是領導分的。如果這樣，渠道銷售人員就該下崗。是的，有的銷售人員下崗三回都不算多！因為你不是傳話筒。這么干工作，一個助理把所有渠道的郵件一發(fā)就好了，公司給你發(fā)工資干p啊？要充分溝通渠道目前的庫存（您還得了解信息?。?，周轉天數，目前的市場機會，上個月，上個季度的銷售情況，分析這個目標的達成是可以實現的，且是合理的。如果達成，有哪些收益？如果達成目標，可能會有什么風險？再問渠道達成風險在哪里，有什么辦法解決，然后一起想辦法解決。孫子兵法有云：上下同欲者勝。目標都不能達成一致，怎么可能實現100%完成？！渠道不認可目標的情況下，目標就是你自己excle上的數而已，沒有任何意義。
3.銷售目標要跟進進度。
定了目標要每個月，每個周，甚至每天跟進進度。你的電腦是用來分析銷售數據的！是用來看銷售趨勢的！是用來提醒你哪里可能有完成風險的！你溝通好了目標，沒有隨時跟進，怎么知道哪個區(qū)域，哪個渠道，哪個月有風險。常看自己區(qū)域的數據，數據真的會說話。當你發(fā)現一個連續(xù)多個季度同比增長保持在30%以上的渠道，突然沒有增長的時候，你該出差去看看究竟哪里出了問題？是市場？是公司內部人員？是資金？還是已經做了競品了？隨時看目標進度，隨時分析數據，隨時溝通了解問題。你了解的越多，你的判斷越準確。
好了，前面這些是你把你想要的事情都做好了。我們下面要說的是，做渠道想要的事：如何幫助你的渠道銷售，如何幫助你的渠道賺錢。
渠道管理第三個重點：渠道銷售助長管理。（有些行業(yè)可能不需要店面管理，這里以IT硬件消費類零售渠道為例）
你的渠道店面的展陳是不是最好的，能否改進？和旁邊的競爭對手比，他們哪里比我們做得好，我們怎么改進？你來出差的時候帶沒帶其他區(qū)域、優(yōu)秀渠道的案例過來供參考？你能給渠道老板的店長講一下，如何才能通過店面產品的陳列調整，在滿足公司布置要求的情況下幫助渠道清理積壓庫存么？庫存周轉多少天是安全的？你的渠道現在庫存周轉安全么？資金周轉率夠快么？有什么辦法解決？產品未來是漲價還是降價？是該大量接貨還是該薄利趕緊跑貨？銷售員的銷售能力如何提升？如何讓銷售員會賣高毛利產品？如何讓銷售員學會賣附屬產品增加利潤？
只知道定目標，只知道開渠道，只知道壓貨，不知道怎么幫渠道銷售，不知道怎么幫渠道賺錢銷售人員怎么可能被信任，怎么可能讓渠道成長？
我曾經有次出差到一個偏遠縣城，由于太遠，一般一年也就出差一次。我們到了就晚上8點了，吃完飯基本就晚上11點過了，還喝了酒。晚上11點過，我和一起出差的分銷商總經理堅持要到他店面看看真實的情況。晚上12點，我和分銷總經理，渠道老板、老板娘、店長一起把他們的店面從打掃衛(wèi)生開始，重新調整樣機布置，重新制作價簽，重新換上我們帶來軟裝布置，重新裝上帶來新的促銷桌面，重新修改促銷信息。全部做完已經凌晨兩點多了。我們酒也醒差不多了。渠道老板說：我們做這個品牌10年了，你們是我見過的分銷和業(yè)務代表里面，唯一用這種態(tài)度做事情的！
天很黑，很冷，燈光下我沒看清他的臉。但，我能感覺到他的嗓音有些不同，因為，這聲音發(fā)自肺腑。
咱不用心幫渠道成長，渠道怎能用心幫你做銷量？
做個渠道銷售人員要是專家，要懂行業(yè)專業(yè)知識，要懂產品知識，要會培訓，要懂財務知識，要知道管理知識，最重要是用心。遇到有人面試，回答為什么想做銷售：因為銷售門檻低，是個人都可以做銷售。老子都無語了。只能呵呵了。這還是渠道銷售，換成做直接客戶銷售，要求可能更高。
渠道管理第四個重點：渠道強弱管理。
要平衡。這世界很多事情沒有絕對，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要穩(wěn)定，群雄割據要秩序。管理好你區(qū)域的渠道的強弱。如果有一家渠道越來越強，強到這地方沒有人玩了。你要評估的是這哥們是不是能撐起你這個區(qū)域的目標。撐起來會不會跟你叫板。會不會提過分要求。如果可控范圍內，那就ok。畢竟目標第一。當然，最好不要出現這種情況。如果不可控，趕緊準備制衡方式。不論你多么考慮渠道的利益，永遠要記?。呵篮蛷S家的利益是對立統一的。不能統一的時候，以誰的利益為準？想想誰在給你發(fā)薪水！關系再好的合作伙伴，也不能凌駕在你的公司利益之上！誰給你發(fā)薪水，你就以誰的利益為最根本出發(fā)點。這不是不近人情，這是做事專業(yè)！
渠道管理第五個重點：上下級渠道管理
還是要平衡！一般來講渠道都會有多個層級，主要是平衡這幾點：貨源分配、資金信用松緊、價格政策、促銷支持、培訓支持。更多的時候，渠道銷售人員和上級分銷的關系更好--因為他的業(yè)績可能由上級分銷決定。例如上級分銷信用政策放松一些，可能出貨就會增加，渠道人員的業(yè)績就好。不過不能一味的站在上級分銷的利益做事情。
對上級分銷：要幫助。幫他做渠道規(guī)劃，幫他做培訓，甚至培訓他們公司的業(yè)務員，幫他解決他的難題（例如利用廠家身份和關系幫分銷收款--純屬分外的事）你幫他多了，他就會積極配合你。說到底，渠道銷售人員的公信力來源于自己能給對方創(chuàng)造的價值！
對下級渠道：同樣是幫助。但是更多的是渠道培養(yǎng)和銷售能力的幫助。當然，也有渠道遇到短期困難，需要雪中送炭的。要想辦法同舟共濟，甚至充分利用廠家、上級分銷的資源一起解決。但是一定要有理有據，不能什么事情都答應。天下沒有免費的午餐，幫助渠道也要象征性提要求，不過高，但是讓渠道知道：生意是交換。
上下級矛盾：遇到上下級矛盾協調的時候要盡量客觀公正。但是，從要自己雇主利益出發(fā)做好自己的選擇。
到這里渠道銷售關鍵點中的第2點渠道管理的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關鍵點之3：如何做好渠道培養(yǎng)：
這里的渠道培養(yǎng)不同于渠道管理里面的培養(yǎng)。不是解決一時一地的問題，而是幫助渠道發(fā)展壯大。
你要告訴你的渠道如何做團隊架構，如何做員工考核，如何規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。這里面的每一個方面展開都很多。但是你得告訴他。但是你不懂啊？你問你的老板。問你老板的老板。問你管轄區(qū)域、或其他區(qū)域牛逼的渠道，他們是怎么做起來的？怎么管理的？你去學習。然后把你的建議給到你的渠道。幫助他成長。你自己培養(yǎng)起來的渠道，他會真心的感謝你。因為你不僅讓他掙錢，還能幫助他發(fā)展。在你有困難的時候，你不是告訴他完不成任務就開渠道。只需說自己需要多少銷售額?！簞⒖偰懿荒軒兔?？』他會在能力范圍內往死里幫你。前面說要講如何壓貨，這里就說6個字：威逼，利誘，交情。這里只說了交情。其他兩個不展開了。做過渠道銷售的自然就明白。
你培養(yǎng)起來的渠道就是你的核武器，重要的是：他們的成長，是你業(yè)績成長的爆發(fā)點。
到這里渠道銷售關鍵點中的：渠道培養(yǎng)也講完了。渠道培養(yǎng)沒有展開細講。有時間再補充吧?；军c就那些。
到這里渠道銷售關鍵點中的第3點渠道培養(yǎng)的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關鍵點之4：如何管好自己的隊伍。
再好的自己也只能是單兵英雄。如果你銷售規(guī)模夠大，即便是一線渠道代表也可能下面有督導。要學會帶他們。
“以身作則不是教導別人的重要方法，而是唯一方法”！
雖有點夸張，但絕對是至理名言。當然，學會用人的長處，學會激勵自己的團隊，學會讓團隊看到未來，看到希望，甚至畫餅都是你要學習。不會？那就去學。你干不完所有的事情。出色的銷售人員，一定是能幫助別人的人，然后讓他人幫助你。
不僅你的下屬，你的分銷商的人員也要培養(yǎng)，他們雖不是廠家的人，卻是你最強有力的幫手。他們?yōu)槭裁匆獛湍悖恳驗楦銟I(yè)績好，獎金多，有成長，有進步。你說你有事他們不出力？
管理團隊和管理經銷商是一樣的的，是相通的。要做目標管理，要做培訓，要做規(guī)范和原則管理，要教原則，要教方法，要教態(tài)度。
說個題外話，管好隊伍的最有效辦法是：選對的人進隊伍！
以上基本上把我的經驗都寫出來了。不一定是全對的。不一定是適合所有行業(yè)的。甚至不一定適合非傳統行業(yè)。但，都是常規(guī)戰(zhàn)打法，陣地戰(zhàn)打法。銷售工作很少有一招制敵之術。真攤上了，就當撿了個便宜。不可以此為做事標準。因為銷售上，不能復制的東西，不長久。你可能換個公司就不會干了。
也許你說：我不是廠家，是個分銷商的渠道業(yè)務人員。沒關系，這里面的邏輯是相通的。考慮問題的角度是相通的。
我簡單再總結下我的觀點：
1.做好渠道布局：有三點：競爭分析看清市場。八個布局原則。高效開發(fā)經銷商
2.管理好渠道：主要是4點，市場秩序管理，目標管理，銷售助長管理，渠道強弱管理。
3.渠道培養(yǎng)：教渠道做好公司管理，幫渠道做大做強。
4.管理自己的隊伍：以身作則，幫自己的團隊成員、合作伙伴一起成長。
最后，買一送一：論銷售員的個人修養(yǎng)：
1.業(yè)務要精。公司產品、服務、行業(yè)趨勢、區(qū)域市場、銷售管理、培訓等業(yè)務能力要精。
2.誠信自律。己不正不能正人。別想歪門邪道的東西。
3.承諾兌現。說過的話要一諾千金！想清楚再承諾，承諾就要兌現。時間長了，你會發(fā)現你的信譽比幾萬，十幾萬的市場費用更能在關鍵時候幫你！
4.專業(yè)形象。任何時候和合作伙伴見面，保持職業(yè)形象。
5.綜合素質。不論是知識面、道德素養(yǎng)，個人愛好，都要向去刻意培養(yǎng)。綜合的知識讓你可以和更多的人交流。不論時事政治、經濟走向、養(yǎng)貓種草、足球籃球、歷史典籍、還是詩詞歌賦。我這是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多讀書吧。各種書。我一直保持一年30本左右的閱讀量。不算高，在知友里面可能算低的。堅持5年以后就會看到效果。
6.邏輯分析。從數據看到數據背后的市場問題。清晰地分析問題，清晰地描述問題，清晰地表述解決問題的辦法。這個能力是在公司獲取老板支持，在渠道上獲取溝通結果的重要技能。
7.演講呈現。很多時候，你會發(fā)現，你去做培訓，去跟老板匯報問題無往不利。講的好，往往能比你的同事，獲得更好的內外部支持。當然，前提是邏輯分析也得正確。
8.管人帶人。你只有能帶兵，才能讓團隊、合作伙伴更強。才能做銷售經理，才能做銷售總監(jiān)。只會單干的人，永遠就是個牛逼的銷售員，上不去。不是說一定要“升官發(fā)財”，但是往往升官才能發(fā)財，才能避免陷入三十大幾歲還是個銷售員的尷尬。才會有更多的未來發(fā)展空間。
夜深了。就這樣吧。
看了下居然有超過一萬字了。也算是給自己一個總結吧。
如果你看到了這里，我很佩服你的耐心，也感謝你的耐心。上面這一萬字值不值個贊？？
勛哥很忙
在銷售方面，人們稱他為“神”
370人贊同了該回答
結合我的實戰(zhàn)，我會不間斷長期更新，如果覺得文章不錯，歡迎點贊。因為我同時更新好幾篇文章，點贊少的我會認為寫的不好或者大家不感興趣，就停更了，另外，我只有晚上不到一小時的寫作時間，我的文章，看了就是賺了，沒有留言提醒，回復不會及時。有問題，到“值乎”。
第一章：共4篇
第一篇：你是誰，你打算干什么？
第二篇：代理商到底要什么
第三篇：廠家和渠道應該建立什么樣的關系？
第四篇：選擇代理商
渠道銷售第一篇：你是誰，你打算干什么？
你是誰？你是廠家的銷售人員，你代表廠家。你打算干什么？開發(fā)渠道、管理渠道、弄死渠道。所以，位置要擺正：代表公司利益，必須兼顧渠道利益。
但是，很多廠家、銷售團隊、業(yè)務員，都會出現兩種問題，“極左”和“極右”。
一、明確作為廠家銷售的職責
極左：為了完成銷量，拼命壓貨，讓代理商進貨。管你產品賣到哪兒、賺不賺錢、周轉不周轉過來，不管代理商死活。這種情況是不是很熟悉？尤其是一些用職業(yè)經理人的公司，CEO在職期間，一頓壓貨，讓代理商喘不過氣來，任期一到，頂著“在某某公司3年業(yè)績翻一倍”的光環(huán)進入另一家公司，新到任的CEO一看：臥槽，代理商倉庫里的貨3個月賣不完。
我本人在一線的時候，親歷過陪著代理商到處找倉庫的情形，任務重，倉庫裝不下，需要租倉庫.......
極右：客戶就是上帝，恨不得求著客戶做業(yè)績，現在流行的話講就是“跪舔”“小奶狗”。整天同情代理商，幫代理商要政策、哭窮，和代理商稱兄道弟，以為渠道就是做客情。豈不知做渠道最不需要的就是“客情”。
所以，渠道銷售，最主要的就是“思想擺正”：
對代理商，積極扶持還是快速打壓
讓代理商理解、接受、并執(zhí)行公司政策
不聽話的、惡性的代理商，不怕正面沖突
危害公司利益的代理商，拿出法律的武器
我要求自己的業(yè)務人員，必須具備管理20人規(guī)模公司的能力。也就是：
1.幫代理商梳理客戶
2.幫代理商培養(yǎng)團隊
3.引導代理商公司開展業(yè)務
4.監(jiān)督并優(yōu)化代理商庫存
5.合理處理竄貨
6.處理好渠道和項目的沖突
二、為什么要發(fā)展渠道？
廠家為什么發(fā)展代理，自己賣高利潤不是更好嗎？到處設分公司、辦事處不好嗎？廠家受制于財務、管理、物流、當地社會關系等種種原因，會采取渠道政策，渠道是低風險、快速度占據市場的最好方法：
1，降低廠家成本：先打款后發(fā)貨；代理商設置庫存，給廠家分擔庫存壓力；
2，廠家可以更專注。廠家做好研發(fā)、生產和服務，代理商做好銷售。
3，利于市場推廣。代理商熟悉當地的銷售網絡、方便配送、推廣。
4，執(zhí)行公司政策，為公司的戰(zhàn)略布局發(fā)揮作用。
渠道銷售第二篇：代理商到底要什么
渠道有渠道的共性，做渠道銷售之前，就要知道這些需求共性。如果你想創(chuàng)業(yè)，最安全的做法就是代理一個優(yōu)質的品牌，基本賠不了，要做代理，你想從這個品牌獲得什么？你想的，就是代理商的共性需求。
資金支持：
能不能少量進貨，拿到大批量進貨的的價格？
能不能先鋪貨，賣出去以后再結算？
賣不出去，能不能隨時退貨？
低價進貨，年底還有高返利
做渠道的，你們遇到的代理商是不是都會問到上述問題？這都是渠道對于資金的支持需求。
獨家經銷權：
幾乎每一個代理商，是不是都想拿到當地的獨家代理權？這是人性，誰都想壟斷。
推廣支持：
廣告支持、建店支持、促銷支持、大促廠家派人、到當地開推廣會..........
服務支持：
在當地設售后服務站、給客戶快速維修、快速退換貨......
培訓支持：
廠家能否經常來培訓業(yè)務人員、店面指導......
代理商的反面：
1.獨家代理你，賣力干別的。我親自做掉的第一個代理商，拿著我們在當地獨家代理權，賣力地賣競品。實際上利用你的品牌優(yōu)勢吸引顧客上門，然后使勁賣競品。代理權在他手上，也沒人跟他競爭。
2.沖貨、砸價、截留費用。很多廠家都不正規(guī)，代理商就更是野路子，沖貨砸價司空見慣，公司給的推廣活動費用，都想辦法揣自己兜里了。
3.只賣暢銷品，不賣新品。公司要發(fā)展，不斷推出新產品，代理商什么好賣賣什么，嚴重影響公司產品布局。
4.不進商場，嫌進場貴。
5.不理散戶，嫌配送麻煩。
6.不投入人、財、物，推廣全靠廠家。不想付出光想收錢。
渠道銷售第三篇：廠家和渠道應該建立什么樣的關系？
1，廠家沒有人力、物力、財力，才需要代理商，代理商就是打開當地市場的敲門磚。
開發(fā)代理商，要重點考察其在當地的銷售網絡、經濟實力、市場開拓能力。
能否快速開展業(yè)務？
有沒有實力大規(guī)模進貨？
有多少銷售人員，戰(zhàn)斗力怎么樣？
2，代理商，是廠家在當地的代言人。
實際在當地銷售、配送、服務的，都是代理商，所以廠家和代理商不是純業(yè)務關系，而是相輔相成。
3，代理商不是客戶，是商業(yè)伙伴。
代理商和廠家的利益經常不一致，但絕對不應該是對立的。代理商竄貨、亂價，會影響廠家的聲譽，反過來代理商銷售也會受影響。廠家需要不斷引導、指導代理商發(fā)展。
銷售人員在廠家和渠道之間如何發(fā)揮作用？
1信息的傳達、宣貫、引導。公司的政策，銷售人員負責給代理商講解，讓代理商明白，并愿意按照公司的決策執(zhí)行。比如“十一大促銷”，哪個代理商愿意出人、出錢？都眼巴巴瞅著公司，等公司給人給錢，怎么說服他們一起聯合起來，干票大的？
2，讓代理商意識到，很多事情，是他們自己應該做的，如果什么都要公司支持，要他們干嘛？公司做公司做的部分，他們做他們做的，不要老以為是在給公司干活兒。銷售人員拿工資，代理商賺的錢都在自己兜里。
3，協調公司與渠道的平衡點。比如代理商抱怨公司不給配車，不在當地投放廣告。就要想辦法讓他們意識到，公司在做什么，剩下的他們該做什么。公司在央視投廣告，你就該在當地路口整個大牌子了。
第二篇講到了渠道的反面，廠家有沒有坑代理商的時候呢？
壓貨：業(yè)務員為了任務，拼命讓代理商壓貨，尤其是很多職業(yè)經理人喜歡這么搞，完事兒一拍屁股走人了，繼任者一上任，我擦，代理商的庫存能賣半年，傻眼了。代理商還要占用大量流動資金。
斷貨：代理商前期鉚足了勁宣傳，要貨的時候，由于產能不足或內部原因，沒貨！
隨意降價：代理商按照100塊單價壓了3個月庫存，結果廠家出廠價降了10塊，代理商白虧3個月。
從代理商嘴里搶食。代理商做得好好的，客戶打了個廠家的電話詢價，廠家不光報了低價，還成交了，坑不坑？
渠道銷售第四篇：選擇代理商
在代理商管理過程中，無論是廠家，還是代理商，都會存在大量的問題，最根本的原因：立場對立！廠家制定的政策，代理商出現抵觸時，廠家會認為：這些代理商不好管，真事兒逼！而代理商則認為：廠家太自私，想一出是一出，完全不考慮我們。
一旦出現對立，各種怨氣。產品暢銷時，廠家牛氣哄哄：必須聽我的，不聽就換！產品這么好，我們不缺代理。
代理商就憋著一口氣：等你不行了，看我們怎么羞辱你！代理商要是逼急了，產品不賺錢甩貨，立馬擾亂市場價格.......
廠家在開發(fā)代理商時，必須有一個正確的理念：那是合作伙伴，大家同舟共濟，有問題需要溝通解決。
選擇代理商時，需要嚴格把關。從一開始，就降低風險，否則請神容易送神難。
一，嚴格篩選。避免不合適的代理商成為合作伙伴。
二，綜合考察。營銷能力、營銷意識、財務能力、配送能力、發(fā)展意愿、當地口碑等；
實力：人力、財力、配送能力、當地知名度等
營銷意識：主動開拓市場，還是坐等客戶上門？
營銷能力：他現在做的產品市場開發(fā)的怎么樣，采取了什么措施？
信譽：當地客戶評價，他的二級分銷怎么評價
管理能力：公司化運營能力，多少員工，怎么培養(yǎng)員工
品牌忠誠度：只選擇一個品牌重點推廣，還是什么賺錢賣什么
三，三觀一致。代理商的發(fā)展意愿是否符合公司的戰(zhàn)略定位。很多時候，我喜歡選擇實力一般但是沖勁十足的代理商，實力弱，但是他們聽話、有干勁兒。實力強的代理商，很多時候精力都放在討價還價上了。
考察意向代理商實戰(zhàn)
王總，咱們要是合作，你看咱們怎么能把這個市場做起來？
A：只要你們公司在我們當地多做宣傳，價格比市場價低10%,再派5個業(yè)務員來，兩輛物流車，6個月，絕對做起來。
這種代理商，要你干嗎呢？有這好事兒，我們不會自己干嗎？
B：我們這有3業(yè)務員，你們派一個人過來配合我們，價格稍微低一點，我們做做宣傳，廠家出一部分錢，我們自己出一部分，我再買一輛配送車，差不多就可以。
這種代理商，比較有數，知道自己該付出什么，應該向廠家尋求哪些幫助，不是一味索取。
第二章：如何選擇合適的代理商？
第一篇：渠道開發(fā)的誤區(qū)
1，強勢的企業(yè)方。在我服務過的公司、以及我本人的職業(yè)生涯中，接觸和經歷過不少“霸氣太重”的企業(yè)。產品行情好時，企業(yè)從一線銷售到CEO牛皮哄哄，盛氣凌人，一副“不聽話就換掉”的陣勢。導致代理商敢怒不敢言。一旦公司遇到困難撐不下去的時候，本來想拉公司一把的代理商，想想公司要倒了都解氣。
相對而言，越是格局大的公司，不光產品、服務都做得好，公司整體上下對內對外客客氣氣。反而越是創(chuàng)業(yè)公司、中小企業(yè)，這種問題越嚴重，我們稱之為“暴發(fā)戶病”?？箲?zhàn)片里有句話“別看你現在鬧得換，當心......”三十年河東，三十年河西，對代理商好一點吧。
我當年的CEO說：“代理商沒什么用，就是個送貨的，等我線上做大了，統統都干掉”。我就冷冷的看著他，心想：你丫S13吧，你飛給老子看看？
2，開發(fā)代理商，只求數量不重視質量。尤其是業(yè)務人員KPI有代理商開發(fā)數量的考核時，更容易導致開發(fā)一堆質量差的代理商。如第一章所說，整天抱怨，甚至搞破壞，竄貨、擾亂市場價格。當廠家意識到需要“殺掉”不合格的代理商時，往往市場已經做亂，竄貨已經嚴重干擾正常的市場秩序。這時候想更換代理商，面臨著：合同期限問題，暫時殺不掉；倉庫貨無問題，惹急了他更低價擾亂市場；財務問題，有沒有應收賬款......往往你會發(fā)現，新市場，還有開發(fā)起來的可能性，被作死的市場，比開發(fā)新市場要難得多，名聲都臭了。
選擇代理商，就像過日子找對象、創(chuàng)業(yè)找合伙人。在選擇目標的時候，要嚴格篩選，做詳細的調查取證。真正開始合作，就要努力培養(yǎng)、輔助代理商，用各種激勵政策促進代理商開展業(yè)務。盡量避免正式合作以后，發(fā)現各種不合適。跟戀愛一樣，一開始就覺得對方長得漂亮，火急火燎的要談戀愛，正式戀愛了，發(fā)現對方公主病、懶、脾氣暴躁，這會兒你提分手？就算不是你的問題，還得背上個“渣男”的罵名。
真的換掉代理商，前期的費用浪費了，更替期的業(yè)務斷檔，他要是在代理商圈里抱怨，形成代理商群體波動，這些都不可取。
3，選擇代理商，要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
公司處于高速發(fā)展期，就要選擇有沖勁的代理商，積極開展業(yè)務的代理商，如果該這個代理商在當地從業(yè)20年，一直都是夫妻店，稍微有那么一點體量，成為你的代理商以后，也不會有很大的發(fā)展。
4，代理無大小。適合自己的，就是最好的。很多大的代理商，就會要政策，不把你放眼里，動不動要挾換廠家，不做也罷；部分小代理商，積極配合，開拓意識強，在公司的扶持下，也是能夠迅速作大的。
第二篇：選擇代理商的標準
1，實力。通常所說的人力、財力、物力。
我們進入某個區(qū)域，行業(yè)往往一開口提起來的就那三五個，這就是知名度?？纯催@幾家，都有多少員工。有些代理商，在當地做的最大，底下反而一個銷售都沒有。因為已經形成格局了，當地都認他。公司資金實力如何，行業(yè)內是不是提起來就說“欠我們很多錢，要都要不回來”。有幾輛物流車，能不能及時給客戶配送？
有幾家門店，到他門店觀察一下，看看門店的產品陳列，辦公室現場管理做的怎樣，業(yè)務電話是否頻繁撥打，上門提貨的客戶多不多。
到經銷商庫房轉一圈，目測一下他的庫房面積，假如一個經銷商實力不夠大，生意不夠好，他絕不會花錢租一個較大的庫房。
在目測庫房面積時，暗中清點一下經銷商庫存的貨量，心算經銷商庫存產品的價值，由此可大致推斷經銷商的流動資金——一般情況經銷商的流動資金是庫存資金的2—4倍。
衡量經銷商在當地的網絡布局和知名度？
a、開發(fā)新市場之前先明確自己的渠道目標和區(qū)域目標如：計劃在市區(qū)的學校、賣場、IT市場、批發(fā)渠道銷售產品
b、到目標市場各渠道售點去實地拜訪詢問店主/采購：某某批發(fā)部您知道嗎？他以前經常給您供貨嗎？您的貨都是誰在送?
2，銷售意識。這個客戶是整天坐在店里等客戶，還是整天出去跑市場；自己一個人，還是建了一支銷售隊伍；愿不愿意買個廣告位？愿不愿意在車上噴上廣告；有沒有自己自己掏錢開個推廣會推廣產品。如果什么都不做，光等這廠家，廠家給支持就做，不給支持就不做，反正都是給廠家賣東西，那就別考慮這種。
3，市場能力。他在當地有多少分銷商，只有多少門店。目前代理的品牌在當地年銷量多少，銷量在當地能排第幾？
a，了解下線網絡和批發(fā)階次。經銷商將貨分銷到終端售點，中間要經過幾次通路商的分銷中轉。批發(fā)階次短（經銷商可直營零店），則公司推新產品鋪貨率比較容易增長；批發(fā)階次長（經銷商在二、三批市場里有固定的下線客戶網絡），則通過對成熟產品在二、三批通路的促銷可以迅速起銷量。
具體操作：可通過查看經銷商的客戶名單、跟經銷商的送貨車、向經銷商員工詢問，以及向批市/終端客戶詢問等方法了解。
b，了解現在經銷的品牌業(yè)績&市場表現
具體動作：
了解目前正在代理的主要品牌，選定樣本品牌。
走訪終端,調查該品牌產品的終端鋪貨率和生動化情況——驗證經銷商的終端掌控能力。
走訪各級批發(fā)商,調查該品牌的各階價格是否穩(wěn)定（是否出現惡性亂價、砸價現象）——驗證經銷商對下線客戶的價格掌控能力。
了解該品牌廠家最近期推出的新產品是什么？用同樣方法觀察經銷商有沒有把這個新產品做起來？
4，管理能力。公司組織架構是否健全，公司化運營還是家族式店，員工的精神面貌如何，員工是否具備職業(yè)素養(yǎng)。常見到不少經銷商雖然“身價千萬”，但其管理能力仍停留在“練攤”的水平；
操作方法：
a，庫房產品分品碼放，便于庫存清點，庫存數字至少每周盤點一次
b、人員有明確分工，業(yè)務人員職責和業(yè)績考核方法確定
c，應收賬款有明細登記
d、有基本的每日營業(yè)流水賬，支出帳，最好能實行收支兩線制度
e、有相對正規(guī)完整的客戶明細資料
5，口碑信譽。行業(yè)內是不是老有人說“還欠我們錢要不回來”；同行評價，經常擾亂市場，低價破壞別人合作；
操作方法：
a、去該城市（及附近市、縣）的其他批發(fā)商處詢問，你們以前跟張老板合作過嗎？信譽怎么樣？你會聽到：“這家伙不能共事，這邊砸價，甚至帶頭經銷假冒產品……”。
b，尤其是你了解到這個經銷商曾經跟某知名廠家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他們分手的原因：是因為這個廠家市場精耕將正他常更換？還是廠家發(fā)現他砸價、竄貨、市場業(yè)績不佳將之淘汰？擬或是因為他截流促銷資源、拖欠貨款、導致廠商交惡乃至決裂？……
c，特別提示：不僅要了解經銷商本人的口碑，還要了解他的合伙人的口碑。（所謂經銷商合伙人就是指對他的店內產品經營、促銷、貨款結算等問題能發(fā)生重大影響的人，而這個人往往就是經銷商的老婆）。很多時候你跟經銷商接觸覺得各方面都不錯，一旦合作開始你才發(fā)現經銷商大多時間在外拓展業(yè)務，廠家進貨、送貨、收款、促銷、市場服務都要和這個合伙人打交道，如果這個合伙人在市場上“惡名遠播”，那么也要慎重考慮該經銷商是否可以合作。
6，合作意愿：是否對你的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入。
操作方法：
看經銷商對你是否熱情接待！
并不是想要吃經銷商請的一頓飯，想抽他敬的一支（經銷商的飯最好少吃，吃兩餐飯之后往往非份要求就接踵而來），如果在跟經銷商幾次磋商都準備簽協議發(fā)貨了，他還是對廠家的業(yè)代態(tài)度冷冷冰冰，說明他根本不把這個代理權放在心上，當然也不會對這個產品的鋪貨、市場開發(fā)投入太多關注，這樣的經銷商一定不選。
看經銷商在經銷合同細節(jié)問題上是否和你討價還價：
挑剔的才是真買主，真正有合作意愿的經銷商一方面會對廠方業(yè)務人員熱情接待，另一方面會在價格、折扣、返利等問題上跟你反復討價還價
如果經銷商對你開出的條件毫不猶豫滿口答應，則可能有以下幾種情況出現；
廠家是賒銷制，經銷商根本無合作誠意，只想騙貨不還貨款或者占用你的資金。
產品是旺銷大路貨，經銷商想拿你這個產品低價甩貨，迅速套現，在去做別的生意。
經銷商正在代理你的競品（而且競品利潤較高），他無條件服從要拿你的代理權，是怕你找別人代理這個產品將來跟他搶市場，接下來他會霸著你的經銷權然后更加專注的賣競品，你的產品只能被壓在庫房最里面。
話術訓練：
1，您現在代理的產品一年能賣多少？都賣給哪些行業(yè)、哪些渠道；終端客戶賣多少，批發(fā)多少，行業(yè)大客戶多少？那些產品是暢銷款，暢銷款分別賣多少，為什么暢銷。
如果客戶回答：我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少，哪些產品利潤薄銷量大純粹是拿來帶貨的；哪些產品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產品是正在準備淘汰的……這種生意經打的比較細，合作起來會比較容易。
我們也經常遇到這種：我也沒算過，我哪有功夫算這個。這種客戶，就是趕上改革開放的好時候，開店賣貨就賺錢，賺了多少不知道。這種堅決不能要。
2，問代理商當地的市場基本情況
張老板，你好！我是第一次來咱這，對市場不了解，我想請教您一下這塊市場有什么特點，市場誰家做的最大，一年能賣多少？
傳統的代理商會說：有啥特點，東西便宜就賣多賣點，貴了就賣的少。
有意識的代理商會說：這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當地工廠多發(fā)達；市場誰誰賣的多，一年賣幾千萬，誰家賣的也不錯一年能賣800萬。
通常，只需要花一天時間，就能摸出一個城市多少家代理、分別賣多少、城市市場體量多大。
以前回答過一個問題，是我2009年走訪濟南3個五金機電市場70多家門店，花費1天半，準確摸出各大品牌當地幾家代理、每家年銷量多少、每家品牌在濟南市場年銷量、他們的一級代理有哪些行業(yè)大客戶。結果，評論區(qū)成了杠精和噴子的匯集地，紛紛嚷嚷不可能。呵呵，老子就是從快消品轉到工業(yè)品，花了一天半跑完77家店，拿出市場分析報告，直接進的世界500強，也不知道杠精杠在哪兒，說實話，77家跑完了，20家提供的信息足以摸清市場了。
那篇充滿杠精和噴子的文章，簡直醉了，毫不客氣地講，我之所有一直拿銷冠，就是做到了很多別人“認為”做不到的事，濟南就3個機電市場，去跑一跑啊，杠什么杠，給我5萬，我跟著你，跑不完我給你10萬。
剛做銷售兩個月但是一直開不了單，怎么辦？?www.zhihu.com
一個代理商，不一定對當地市場充分了解，因為他們不具備完善的、體系化的銷售思維，但是基本的市場信息是具備的。就像我說跑完77家代理商，就有杠精說：77家，一家20分鐘，你算算時間。真是活久見，跑市場還有算平均時間的，陌生拜訪平均拜訪時間能達到20分鐘？？有20家聊不過3句的很正常，有20家能跟你聊20分鐘的也很正常，這20家的信息，足夠了。
3，問問代理商需要哪些支持。
張老板，如果咱們合作，我們找你做代理，我們給你哪些支持能幫你拓展業(yè)務？
“多打廣告、多做促銷、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。
“你們出幾個人幾輛車幫我鋪貨、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜……”。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現。
實踐：
多跟他們的銷售聊聊，收入怎么樣，發(fā)薪水及不及時；跟他們的銷售一起見見客戶，客戶和銷售的關系如何，銷售跑客戶的積極性如何。
他們的業(yè)務人員是不是坐在店里，有客戶來了就搬貨，有電話來了接電話？
很多代理商把業(yè)務趕出去跑市場，跑完啥情況不知道，沒有管理，沒有監(jiān)督、跟蹤；沒有知道。導致銷售也不知道該干啥。
新型的代理商，會規(guī)定銷售每天做什么，跑多少客戶，客戶什么反饋，有哪些市場信息等等。
B站：勛哥很忙
如果想提升銷售技能，學習銷售硬知識，可以聽聽我的Live，我保證，你一定能學到東西：
銷售第一次見客戶說什么？?www.zhihu.com
想學銷售真本事，想看銷售硬技能，可以看以下文章：
什么樣的銷售方式讓人感覺舒服？
作為一個銷售，你要明白哪些道理？
銷售最厲害的招數都有哪些？
銷售小白拜訪客戶，如何克服沒話題、冷場的尷尬局面？
想長期學習銷售技巧，可以關注我的知乎專欄：
市場營銷、互聯網話題的優(yōu)秀回答者
771人贊同了該回答
我不是瞧不起玩文案的，但那真是毛沒長齊的小屁孩、被甲方騙稿騙到褲衩都不剩的、文字游戲。
純爺們玩就玩渠道，那才是真、金、白、銀。
本文全程爆料無尿點，帶你干透最Low的線下、線上渠道——
畢竟經銷商、品牌商都很臟，裝純給誰看？
往好聽了說，
經銷商就像蜜蜂，不叮品牌商不開的花——
線上線下都一樣。
往難聽了說，
經銷商就像蒼蠅，不叮品牌商無縫的蛋——
線上線下都一樣。
忽悠唄——
經銷商要像
采蜜的蜂/叮縫的蠅
1、以我聯合創(chuàng)始的線上美護渠道品牌「糖妝」為例，
1.創(chuàng)立之初，對狗眼看人低的淘寶睬都不睬，直接入駐了當時還弱勢的京東、一號店、蘇寧等當時還有資源可蹭的平臺，第一年就做到美妝類專營店前三。
2.再憑銷量數據簽下了系列大牌的經銷，繼續(xù)向平臺蹭資源。
3.每周一自動抓取所經銷品牌的百度指數波動（數據來源：百度指數），人工記錄各品牌近期大事件，根據各品牌近期潛力確定哪些產品降價清貨，哪些產品增加囤貨。
2、以我創(chuàng)立的代運營品牌「本尊」為例，
1.每周一自動抓取上周各類目排名前500品牌（數據來源：數據魔方），及各品牌上周百度搜索指數平均值（數據來源：百度指數）、天貓旗艦店銷售額（數據來源：看店寶）。
2.自動對比上周各品牌百度搜索指數，標注排名；自動對比上周各品牌天貓旗艦店銷售額，標注排名；
3.品牌天貓旗艦店運營水平指數=百度搜索指數排名-天貓旗艦店銷售額排名；
4.將品牌天貓旗艦店運營水平指數升序排列，聯系運營水平最低的品牌商洽談代運營。
5.代運營談不下來？那申請代銷，做品牌折扣店，再從鉆石展位、直通車、百度搜索、百度網盟、360搜索導流，以品牌的名義低價清貨。
品牌商要做
有縫的蛋/綻開的花
我還玩品牌時，比玩渠道時更忽悠……
離開某電池企業(yè)時，給全國所有省區(qū)都壓了一年的貨；
離開某精油企業(yè)時，給所有平臺許了半年的空頭支票……
畢竟，
1、賺吆喝一百萬種，賺錢只能靠渠道
我玩某護膚品與幾米跨界合作時，為了獲得某寶聚劃算主推，投放了：
旭茉、玩家惠、timeout、北京生活、橘子、優(yōu)家畫報、嘉人七本雜志內頁；
pclady、onlylady、閨蜜、yoka、瑞麗五大網站專題；
55bbs、19樓、第四城、妝點、都市主婦、悅己論壇活動；
小狐貍、久久妹妹、完美m(xù)iss蜜等美妝達人預告上市；
人人網、豆瓣網、美麗說、蘑菇街搶試用活動；
可惜這一堆貢獻的銷售額不到聚劃算的1%；但這一堆不得不投，那是堵外人悠悠之口用的，顯得某寶某人沒收我們好處費，給那么多資源毫、不、偏、私。
我玩某護膚品與哆啦A夢的跨界合作時，為了獲得某寶聚劃算主推，包下了北京、上海、天津、杭州四地各類100輛特巴半年，花費100萬；
包下了包下了五月月西單地鐵站——朝北大悅城的整個地鐵通道，花費70萬。
可惜這一堆也不得不投，那是堵外人悠悠之口用的，顯得某寶某人沒收我們好處費，給那么多資源毫、不、偏、私。
畢竟，
2、憑什么讓線上平臺主推你？
要不給他名，算給他們主推你能獲得的：
1、大客群顧客價值
例如劉看山，可借知乎宣傳及引流，向天貓要平臺型旗艦店；
2、大傳播媒體價值
例如一葉子，借母品牌韓束的明星資源，快速拓展全國微商；
3、大背書權威價值
例如百雀羚，借國母、國禮，引領淘寶國貨復興浪潮；
4、新奇特內容價值
例如日銷千萬大圣歸來眾籌，讓淘寶首頁種桃樹。
要不給他利，算給他們主推你能獲得的：
1、大品牌利潤價值
沒有大品牌獨家一手貨源搞不定的渠道忠誠度；
例如，糖妝用九朵云馬油開天貓專賣店。
2、大單品銷量價值
沒有大單品獨家一手貨源搞不定的渠道忠誠度；
例如，糖妝用雅漾活泉水噴霧，反復上京東、一號店活動。
3、小品類補缺價值
沒有小品類補缺貨源搞不定的渠道入駐與試銷。
例如我的SHMILY日行衣，憑防曬、防黑、防雨、防風、防暑、防霧霾的硬功效，快速鋪開全網渠道。
然后，
3、憑什么向線上平臺要免費資源？
憑付費資源，置換免費資源
與線上平臺聯合活動時，購買其他付費資源給平臺引流。
（只要象征性投點資源就好，許諾的流量可以用流量精靈刷夠）
憑品牌，置換免費資源
若你是大品牌，不帶你玩不高端；
若你是專業(yè)品牌，不帶你玩不完整；
若你是老化品牌，起碼消費者資產還在。
憑傳播，置換免費資源
類似付費資源置換免費資源，只是將付費資源換成傳播案。
（只要象征性有點創(chuàng)意就好，許諾的效果可以用水軍刷夠）
憑產品，置換免費資源
新品三種價值，已讓平臺方面心動不已；
更何況你還下血本引流（刷單），在平臺首發(fā)新品。
憑KPI，置換免費資源
要流量給刷，
要銷量給刷，
平臺對接人要小孩，咱就給生一個唄……
什么說好的爆料呢？那本魔就爆猛料唄——
線上主要平臺對接人的KPI
1、聚美
對接人的KPI是每月貢獻利潤。
談判策略，是告訴對方聚美廣告投放計劃、外部引流計劃、促銷噱頭與力度、爆款產品打造計劃等等一切能加速動銷的計劃，獲得對方的配合。
2、唯品會
對接人KPI是月總檔期銷售額（手頭檔期一定），及對唯品會品牌提升的貢獻。
談判策略，是以活動噱頭、促銷力度及站外引流（宣傳）保證，證明檔期銷售額高，及對唯品會品牌有提升；這樣新品首發(fā)、唯品會特供款、大型品牌活動都能要到不錯的排期。
3、樂蜂
對接人KPI是手頭負責品牌的總銷售額；但被唯品會收購以后，對接人只有提報品牌活動的權力。
談判策略，是以活動噱頭與活動力度，換取活動檔期。
4、當當
對接人的KPI是廣告銷售額，因此，告訴對方投廣告就能要來最大化的免費資源，對接人手頭有美妝館及尾品會資源。
談判策略是每月給出下月廣告計劃，并與對接人當面確定資源。
5、1號商城
對接人的KPI是手頭負責品牌的總銷售額。
談判策略，是向對方請教如何提升銷售額，然后在請教的過程中要到下月資源（象征性地投一期小輪播，能要到更多資源）；對接人手頭啥資源都有，會擇優(yōu)分配給自己負責的品牌。
6、亞馬遜
典型的大公司，怎么都要不來額外的資源，跟著Z美妝的活動節(jié)奏走就好。
7、京東
對接人KPI是手頭負責品牌的總銷售額。
對接人手頭有首焦以外的所有資源，給聽話、愿投入資源、團隊不錯的品牌，在談判過程中證明這三點就好。
什么？說我只懂線上不懂線下。
開玩笑，線上我玩了五年，線下我也玩了五年誒——
4、線下渠道陣地戰(zhàn)
如果你有錢有勢，簡單粗暴就是有效——
品牌集群
那些說寶潔日薄西山氣息奄奄的，買日化上別處？
傳統廣告
如秦池怒奪央視標王，引起舉國皆知的轟動效應。
銷售鐵軍
如史玉柱一聲「總攻」，巨人一夜鋪滿50萬商場。
黃金地段
如麥當勞緊鄰肯德基先搶商圈，占領競爭制高點。
深度分銷
如可口可樂無處不在，拿食雜店、大賣場當廣告。
5、線下渠道運動戰(zhàn)
無非取點、連線、構面——
取點
集中優(yōu)勢資源，做拳頭產品、樣板市場、案例客戶。
連線
用拳頭產品帶動相關系列，把樣板市場擴展到周邊，以案例客戶說服新進客戶。
構面
在全國各地復制樣板市場、復制案例客戶、用安索夫矩陣指導產品開發(fā)。
安索夫矩陣？
市場滲透：舊產品、舊市場
如何讓當前產品，在當前渠道賣得更好？
市場開發(fā)：舊產品、新市場
基于當前產品，哪些新渠道值得開發(fā)？
產品延伸：新產品、舊市場
基于當前渠道，開發(fā)哪些新產品？
多元化：新產品、新市場
在哪些新渠道，開發(fā)哪些新品？
6、線下渠道游擊戰(zhàn)
經銷商無非四層次需求：誠信服務、安全經營、利潤增長、能力提升。
所以十字訣就夠了：挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促。
挑，嚴格挑選經銷商。
教，顧問主動服務，并設大客戶熱線，給予產品、服務、管理、營銷培訓。
幫，幫建終端，幫進KA，幫策劃區(qū)域市場策劃，幫區(qū)域活動，幫招聘培養(yǎng)人才。
我玩過最有效的是：將政策的重點向零售商與二批傾斜，逆向拉動經銷商；以送貨車、返點鼓勵經銷商擴展銷售網絡；將庫存品作為促銷費用配送。
管，協助公司化管理，并將經銷商工作接入集團管理系統。
卡，根據地區(qū)出產品型號，并管控價格，嚴防串貨。
我玩過最雞賊的是，淡季悄悄漲價，成熟品緩慢漲價，突擊降價壓貨，。
壓，以強制搭配、經濟制裁、斷貨威脅，取消授權等高壓政策，強迫經銷商推原裝產品/配件。
我玩過最霸道的是：銷量只占考核50%左右，剩下50%是如鋪貨率、開戶率、大賣場陳列等；3～7天為周期考核增量環(huán)比——然后銷量與增量并獎，累計多少次未達標重罰。
治，規(guī)范公司治理，以便更好推行上述政策。
我玩過最保險的是：以特約授權經銷合同代替獨家經銷合同，并在合同中規(guī)定軟指標與市場秩序，并收取保證金；當經銷商做大時，簽訂專銷條款。
裁，勸退或淘汰跟不上市場與公司的經銷商。
我玩過最委婉的是，讓差經銷商出促銷費用供好經銷商消耗滯銷品。
罵，以怒斥來警醒經銷商不思進取、小富即安、不重誠信等行為。
促，以年會表揚、政策、旅游、人員扶持等，幫助積極進取的經銷商。
玩過最雙贏的是，以經銷商最樂觀銷量設置獎勵——優(yōu)價進滯銷品，優(yōu)價買股權或期權。
經銷商、品牌商都很臟，裝純給誰看？
忽悠，都是忽悠；
忽悠，接著忽悠。
謹以此文，慰藉我為人作嫁的十年青春。
