主講老師: 楊文浩（培訓(xùn)費(fèi)：2.5-3萬(wàn)元/天）
工作背景：
20年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)極簡(jiǎn)績(jī)效TM版權(quán)課程與極簡(jiǎn)績(jī)效咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)導(dǎo)師星巴克中國(guó)青年領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目輔導(dǎo)導(dǎo)師HR賦能增效-企業(yè)人才梯隊(duì)建構(gòu)地圖微項(xiàng)目課程創(chuàng)始人曾任：山西北方惠豐機(jī)電（中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)） ...
主講課程：
《鏈接賦能、重新啟動(dòng)—基于平臺(tái)的HR+三支柱聚焦經(jīng)營(yíng)》《人才致勝、重新設(shè)計(jì)—基于組織的人才盤(pán)點(diǎn)與梯隊(duì)建構(gòu)》《剛?cè)岵?jì)、極簡(jiǎn)績(jī)效—基于戰(zhàn)略的卓越績(jī)效與效能提升》《以道馭術(shù)、重新定義—基于戰(zhàn)略...
精兵為魂，強(qiáng)將為范從業(yè)務(wù)高手到管理專(zhuān)家——管理者綜合管理技能培訓(xùn)（版權(quán)課程））課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類(lèi)： 管理技能
課程目標(biāo)：
理解管理含義，確定管理者姿態(tài)，理解人的需求與行動(dòng)關(guān)聯(lián)，優(yōu)化組織運(yùn)作。
掌握所有經(jīng)營(yíng)資源，切實(shí)推進(jìn)管理流程，確保達(dá)成組織的目的和績(jī)效目標(biāo)。
掌握適應(yīng)VUCA時(shí)代變化，實(shí)施問(wèn)題改善和創(chuàng)新，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。
掌握部署的培育和啟發(fā)，關(guān)心他們的需求和態(tài)度，激發(fā)部署的潛能和內(nèi)驅(qū)力。
掌握信賴(lài)關(guān)系的形成規(guī)律，遵循組織運(yùn)作和人的行動(dòng)原則，構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)凝聚力。
掌握管理者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)規(guī)律，激發(fā)組織活力，發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
課程對(duì)象：企業(yè)各級(jí)管理者、新晉新生代管理者
課程時(shí)間：6天，6小時(shí)/天
導(dǎo)論：管理者成長(zhǎng)的元程序解碼。
第一單元管理的基礎(chǔ)
第一節(jié)：何謂管理
一、管理的定義
管理的目的。
1、互動(dòng)1：為什么要進(jìn)行管理
管理的對(duì)象。
2、互動(dòng)2：我們要管理什么呢
管理的方法。
3、互動(dòng)3：用什么方法進(jìn)行管理
總結(jié)：MTP課程中管理的定義是什么。最難的核心管理方向是什么
二、組織的目的與目標(biāo)
組織的目的：組織存在的理由。
1、組織的目標(biāo)：組織生存的條件。
2、管理圖解1：經(jīng)濟(jì)的、有效果的，有效率的。——正快安樂(lè)解析。
三、管理與人力資源
人力資源對(duì)象范圍
1、人的行動(dòng)三個(gè)層面
2、人的道具的，被動(dòng)的。
人的動(dòng)機(jī)的，態(tài)度的。
人的合理的，認(rèn)知的。
管理圖解2：穩(wěn)定的人性金三角。
第二節(jié)：管理的立場(chǎng)與職責(zé)
一、管理者的立場(chǎng)
對(duì)部署而言，是上級(jí)組織的代表者。
1、對(duì)上司而言，是部署/成員的代表者。
2、對(duì)其他部門(mén)，是本部門(mén)的代表者。
3、對(duì)外部而言，是本公司的代表者。
4、互動(dòng)演練1：請(qǐng)同學(xué)畫(huà)出以自己為基準(zhǔn)的部門(mén)/組織架構(gòu)圖。（5分鐘）
管理圖解1：根據(jù)架構(gòu)解碼管理者的職場(chǎng)立場(chǎng)困惑與迷茫。(10分鐘）
二、管理者的職責(zé)
崗位說(shuō)明書(shū)解碼
1、案例：老婆崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)（互動(dòng)解碼崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的結(jié)構(gòu)）
對(duì)上級(jí)，如何輔佐與支持；
2、對(duì)下級(jí)，如何管理與輔導(dǎo)；
3、對(duì)同級(jí)，如何協(xié)助與分擔(dān)；
4、對(duì)外部，如何公關(guān)與資訊。
5、三、管理目標(biāo)的鏈接
管理者上級(jí)、下級(jí)，同級(jí)、客戶(hù)、市場(chǎng)目標(biāo)如何鏈接
1、管理者問(wèn)題自我檢查表。（10分鐘）
2、圖解管理2：解析管理者自我檢查表答案。（10分鐘）
第三節(jié)管理者的六項(xiàng)基本姿態(tài)
案例：老夫人與母雞；泰勒與圓鍬作業(yè)實(shí)驗(yàn)
互動(dòng)1：討論分析從上述案例中相同與不同想法和做法對(duì)比。（分組討論，10分鐘）
達(dá)成意愿
一、達(dá)成組織目的
1、達(dá)成組織目標(biāo)
2、打破現(xiàn)狀
二、改善
1、改革
2、效率意識(shí)
三、互動(dòng)2：上述兩個(gè)案例中，泰勒和老太太不同的做法有哪些
科學(xué)的管理方法
四、明確目的
1、互動(dòng)3：泰勒上任后首先明確針對(duì)什么，做了什么事情
掌握事實(shí)
2、2.1觀察
2.2記錄
根據(jù)事實(shí)思考
3、決定事實(shí)方法
4、實(shí)施
5、確認(rèn)
6、全面的判斷
五、感覺(jué)
1、經(jīng)驗(yàn)
2、原理、原則
3、理念——使命感/倫理。
4、互動(dòng)4：以上哪一個(gè)可以作為核心的原則，尊重管理原理的作用。
有意識(shí)的管理
六、互動(dòng)5：管理者意識(shí)考察——領(lǐng)導(dǎo)有方。
第四節(jié)人的需求、刺激和行動(dòng)
一、作為人的部署/成員
案例：我是誰(shuí)，人生活著為什么
人為什么工作
1、互動(dòng)1：在職場(chǎng)工作中部署有哪些需求
二、需求的種類(lèi)
1、保健的需求
2、機(jī)會(huì)的需求
3、目標(biāo)的需求
4、心情的需求
5、穩(wěn)定的需求
6、參與的需求
7、認(rèn)可的需求
8、公平的需求
9、尊嚴(yán)的需求
10、成長(zhǎng)需求
三、需求的五個(gè)階段——需求與需求的關(guān)系。
生理需求
1、安全與安定的需求
2、歸屬與愛(ài)的需求
3、自尊的需求
4、自我實(shí)現(xiàn)的需求
5、互動(dòng)2：從入職到今天的需求變化對(duì)比分析圖。
四、掌握部署/成員的需求
需求是可以掌握的；
1、掌握不代表能滿(mǎn)足；
2、盡量滿(mǎn)足力所能及。
3、互動(dòng)3：如何掌握部署/成員的需求
五、需求與刺激
互動(dòng)4：在職場(chǎng)的部署/成員，會(huì)受到怎么的刺激需求。會(huì)出現(xiàn)那些職場(chǎng)現(xiàn)象
正面刺激；部署/成員會(huì)出現(xiàn)那些行動(dòng)
1、負(fù)面刺激；部署/成員會(huì)出現(xiàn)那些行動(dòng)
2、有意刺激；部署/成員是因?yàn)楹畏N原因正反案例講解
3、無(wú)意刺激。部署/成員是因?yàn)楹畏N原因正反案例講解
4、六、每個(gè)人皆具人格。
人的人格絕不容侵犯。
1、負(fù)面需求刺激的禁忌。
2、七、部署/成員需求喚起
互動(dòng)5：如果讓部署成員出現(xiàn)組織期待的行動(dòng)，應(yīng)該怎樣去做呢
不要給予引發(fā)非期待行動(dòng)的刺激，減少負(fù)面刺激
1、要給予能喚起其期待行動(dòng)的刺激，增加正面刺激。
2、不要只限于固定的思維，必須注意部署不同需求。
3、八、個(gè)人差異
千人千面，需求各異；
1、因地制宜，靈活應(yīng)對(duì)。
2、固定模式，個(gè)人抱怨，組織固化。
3、九、刺激與行動(dòng)變化。
掌握行動(dòng)原因
1、互動(dòng)6：老田與馬科長(zhǎng)案例解析
問(wèn)題：馬科長(zhǎng)想讓老田做什么想達(dá)到什么目的
馬科長(zhǎng)的目的沒(méi)有達(dá)成，什么原因造成的
一定刺激=一定的行動(dòng)嗎
2、互動(dòng)7：管理者一定的刺激會(huì)帶來(lái)各種各樣的行動(dòng)，影響部署/成員的行動(dòng)的是哪些因素（白板板書(shū)互動(dòng)）
全面判斷，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求變化原理。
3、圖解管理：需求，刺激與行動(dòng)的圖示。
案例：彎道超車(chē)——原理的力量圖。
第一節(jié)第二單元管理的流程
第二節(jié)計(jì)劃（計(jì)劃的制訂方法）
第三節(jié)案例：計(jì)劃流程中PDS與PDCA對(duì)比分析圖。
制定計(jì)劃困難的主要原因
一、互動(dòng)1：計(jì)劃制訂不利的原因分析
計(jì)劃的種類(lèi)分析
二、短期與長(zhǎng)期計(jì)劃
1、部門(mén)與綜合計(jì)劃
2、數(shù)量與價(jià)值計(jì)劃
3、構(gòu)造與業(yè)務(wù)計(jì)劃
4、制訂計(jì)劃的程序（科學(xué)的方法）
三、明確目的
1、互動(dòng)2：為實(shí)現(xiàn)什么狀態(tài)而制定計(jì)劃
目標(biāo)的連鎖——夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想。
案例：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
掌握事實(shí)（與計(jì)劃相關(guān)的事實(shí)）
2、2.1人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)
2.2運(yùn)用5W1H法
2.3看不到的潛在事實(shí)。
根據(jù)事實(shí)進(jìn)行思考（區(qū)分、評(píng)估、整理）
3、因果關(guān)系分析法
歸納演繹分析法
沙盤(pán)模擬分析法
互動(dòng)3：根據(jù)事實(shí)思考怎么做才好
制定計(jì)劃方案
4、4.15W1H不遺漏因素
4.2準(zhǔn)備多套備選方案
4.3考慮執(zhí)行環(huán)境狀態(tài)
互動(dòng)4：制定計(jì)劃方案時(shí)應(yīng)注意什么呢
決定計(jì)劃
5、互動(dòng)：5從幾項(xiàng)方案中選擇最佳計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)該從那些觀點(diǎn)檢討
是否與企業(yè)目的方針一致
是否違反法律和企業(yè)倫理
是否正確經(jīng)濟(jì)迅速容易安全
是否對(duì)理順相關(guān)人員有影響
是否考慮執(zhí)行時(shí)期是否適當(dāng)
第四節(jié)指揮-命令（分配工作和下達(dá)命令）
第五節(jié)指揮命令的含義
一、指揮——工作分配
1、命令——如何下達(dá)指令。
2、工作分配的條件
二、互動(dòng)1：向部署/成員分配工作時(shí)應(yīng)考慮那些因素（板書(shū)問(wèn)答互動(dòng)）
部屬/成員所具備的各項(xiàng)條件
1、工作所要求的各項(xiàng)條件
2、其他各項(xiàng)條件（如：團(tuán)隊(duì)、人際、職責(zé)關(guān)系）
3、案例：同事的責(zé)備案例分析討論。
結(jié)論：人崗匹配和適才適用與職場(chǎng)內(nèi)的和諧未必成正比。
有時(shí)候管理者必須負(fù)起風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，去提高組織整體執(zhí)行力；
不能以人崗匹配與適才適用為理由妨礙成員平等的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
比起人崗匹配適才適用，有必要給予部署經(jīng)過(guò)挑戰(zhàn)才能達(dá)成工作的機(jī)會(huì)。
何謂命令
三、良好的命令
1、不好的命令
2、互動(dòng)2：何為不好的命令
管理者的意思
四、管理者命令不清楚的原因分析；
1、管理者如何做到命令清晰準(zhǔn)確。
2、五、喚起部屬/成員執(zhí)行的意愿
互動(dòng)3：讓成員喪失執(zhí)行意愿的命令是什么樣的命令
六、命令下達(dá)的類(lèi)型
1、指令
2、委托
3、商量
4、暗示
5、征求
互動(dòng)4：怎樣下達(dá)命令，才能提高部屬的執(zhí)行意愿結(jié)合人的需求類(lèi)型討論。
理想的命令方式
七、要用自己的話
1、脈絡(luò)一貫，完整周詳
2、避免部屬/成員的誤解
3、激發(fā)部屬/成員的關(guān)切與意愿
4、現(xiàn)狀共有與自我命令
八、互動(dòng)5：傳統(tǒng)自上而下的命令下達(dá)是否還適應(yīng)今天的新生代
現(xiàn)狀下達(dá)命令（背景力的影響）
1、自我命令
2、互動(dòng)6：能讓部屬/成員具備現(xiàn)狀下達(dá)命令的思考該怎么做呢
第六節(jié)管理控制（控制的方法與自我控制）
第七節(jié)控制的含義
一、方針、計(jì)劃、目標(biāo)的基準(zhǔn)與實(shí)情，實(shí)績(jī)、現(xiàn)狀糾偏的預(yù)防措施。
1、控制方法
2、2.1觀察、測(cè)試
2.2比較檢討、評(píng)估
2.3修正、指導(dǎo)
控制的目的
二、互動(dòng)1：如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，?huì)出現(xiàn)那些問(wèn)題呢
控制的對(duì)象
三、互動(dòng)2：所有的經(jīng)營(yíng)資源都是控制對(duì)象
控制的內(nèi)容
四、良好的控制
五、1、科學(xué)的方法三步驟。
互動(dòng)3：控制的過(guò)度與不足（分組討論）
案例1：找錯(cuò)零錢(qián)
案例2：某賣(mài)場(chǎng)的故事
分析控制過(guò)度與不足對(duì)職場(chǎng)的影響
2、切實(shí)的控制——依據(jù)事實(shí)進(jìn)行控制
3、條件變更的預(yù)測(cè)
六、自我控制
案例：辦公用品的交回
1、吳科長(zhǎng)具體有哪些尊重人性的管理行動(dòng)
2、上司的想法計(jì)劃等怎么讓部屬充分理解
七、自我控制的方法
互動(dòng)4：為使部屬成員做到自我控制，結(jié)合上述案例討論有哪些做法
控制過(guò)度與不足的陷阱！
1、機(jī)能層面與人性層面相輔相成。
第八節(jié)協(xié)調(diào)（以整合式協(xié)調(diào)為中心）
第九節(jié)協(xié)調(diào)的含義
一、控制與協(xié)調(diào)的相輔相成；修訂與應(yīng)有狀態(tài)之間的差異，使心情合一，力量合一。
1、協(xié)調(diào)：圍繞目標(biāo)對(duì)于某一問(wèn)題或者共通的現(xiàn)狀與有關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見(jiàn)保持雙方的和諧與均衡。
2、協(xié)調(diào)的目的
二、互動(dòng)1：為什么要進(jìn)行管理協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)帶給組織彈性和動(dòng)機(jī)性
1、協(xié)調(diào)不是對(duì)決，不爭(zhēng)判輸贏。
2、協(xié)調(diào)的效果
三、互動(dòng)2：如沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)那些問(wèn)題
事前協(xié)調(diào)
1、事中協(xié)調(diào)
2、事后協(xié)調(diào)
3、協(xié)調(diào)的手段
四、互動(dòng)3：通常我們協(xié)調(diào)用那些手段（目前你在用什么方法協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）
五、選擇協(xié)調(diào)的對(duì)象
互動(dòng)4：跨部門(mén)協(xié)調(diào)不利誰(shuí)的錯(cuò)
跨部門(mén)協(xié)調(diào)注意事項(xiàng)
1、選擇跨部門(mén)協(xié)調(diào)對(duì)象考慮那些因素
2、協(xié)調(diào)的方法與對(duì)象角色對(duì)應(yīng)關(guān)系。（TA技術(shù)）
3、六、協(xié)調(diào)的內(nèi)容
案例：工作的糾紛。
確定協(xié)調(diào)內(nèi)容是什么
1、確定協(xié)調(diào)具體的時(shí)間
2、確定協(xié)調(diào)具體的對(duì)象
3、確定協(xié)調(diào)的具體流程
4、確定協(xié)調(diào)到什么程度
5、工具：5W2H細(xì)化協(xié)調(diào)內(nèi)容
七、內(nèi)部協(xié)調(diào)
互動(dòng)4：沒(méi)有經(jīng)過(guò)上司同意隨意協(xié)調(diào)，會(huì)有哪些弊害發(fā)生
互動(dòng)5：沒(méi)有告知下屬情況隨意協(xié)調(diào)，會(huì)有哪些弊害發(fā)生
向上協(xié)調(diào)技巧（向上協(xié)調(diào)四步驟）
1、跨部門(mén)協(xié)調(diào)技巧：（先內(nèi)后外技巧）
2、八、協(xié)調(diào)的途徑
1、嚴(yán)格遵守指揮命令系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)出現(xiàn)那些弊端
案例：副總讓你搬桶水應(yīng)該按什么流程協(xié)調(diào)呢
2、不拘泥于指揮命令體系，具有彈性協(xié)調(diào)什么情況下發(fā)生
九、實(shí)際協(xié)調(diào)的方法
討論：工作的糾紛案例，分析此項(xiàng)糾紛的原因是什么
案例：工作的糾紛。（對(duì)比分析10次協(xié)調(diào)機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)中有幾次機(jī)會(huì)避免發(fā)生糾紛）
協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)與對(duì)象，
1、協(xié)調(diào)的內(nèi)容重點(diǎn)（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、方式、費(fèi)用）
2、事前協(xié)調(diào)預(yù)防糾紛發(fā)生——防患于未然。
3、十、協(xié)調(diào)的種類(lèi)
1、強(qiáng)制式協(xié)調(diào)
2、妥協(xié)式協(xié)調(diào)
3、整合式協(xié)調(diào)的方法
不能偏離目的——目標(biāo)連鎖
高層次和立場(chǎng)——夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想
充分發(fā)表意見(jiàn)
相互意見(jiàn)整合
預(yù)估對(duì)反反應(yīng)
避免陷入爭(zhēng)論
雙方負(fù)責(zé)立場(chǎng)
十一、主動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的理想對(duì)話流程
1、良好心理準(zhǔn)備
2、促成對(duì)方好感
3、傾聽(tīng)對(duì)方想法
4、爭(zhēng)取對(duì)方贊同
5、偏離及時(shí)溝通
第五節(jié)管理的流程與溝通
案例：溝通從心開(kāi)始……
管理控制、協(xié)調(diào)、溝通三者之間關(guān)系
一、案例：防疫政策中確診者，次密接者、時(shí)空伴隨者三個(gè)層級(jí)。
溝通是協(xié)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)
1、溝通與協(xié)調(diào)的區(qū)別
2、目的不同
場(chǎng)景不同
關(guān)系不同
溝通的含義
二、互動(dòng)1：如何理解溝通
信息編碼者傳遞信息給到接受者，達(dá)到相互了解，產(chǎn)生共鳴。
1、圖解管理：溝通圖示解碼
2、商務(wù)溝通
三、商務(wù)溝通目的
1、商務(wù)溝通內(nèi)容
2、商務(wù)溝通方式對(duì)知情意的程度分析
3、互動(dòng)2：請(qǐng)從表中分析不同商務(wù)溝通的方式作用和價(jià)值。
職場(chǎng)溝通
四、向上溝通，如何做好對(duì)上溝通
1、向下溝通，如何組好對(duì)下溝通
2、同級(jí)溝通，如何做跨部門(mén)溝通
3、非正式溝通，如何面對(duì)流言蜚語(yǔ)
4、互動(dòng)3：職場(chǎng)內(nèi)溝通在什么機(jī)會(huì)下進(jìn)行的
心的溝通
五、傾聽(tīng)：如何做一個(gè)好聽(tīng)眾
1、共鳴，如何讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生共鳴
2、同理心：如何培養(yǎng)同理心
3、信賴(lài)：如何讓團(tuán)隊(duì)信賴(lài)您
4、面對(duì)面溝通的要點(diǎn)
六、視頻案例：《在云端》電影片段欣賞。
互動(dòng)4：面對(duì)面溝通在知情意表達(dá)方面的優(yōu)勢(shì)是什么
內(nèi)容組織恰當(dāng)
1、表達(dá)合乎邏輯
2、方法適用恰當(dāng)
3、根據(jù)程度調(diào)整
4、概念整合認(rèn)知
5、確定想聽(tīng)狀態(tài)
6、現(xiàn)狀共有的溝通
七、互動(dòng)5：對(duì)標(biāo)現(xiàn)狀下達(dá)命令對(duì)比分析。
授權(quán)
1、協(xié)同
2、共生
第三單元問(wèn)題意識(shí)與改善
第一節(jié)問(wèn)題意識(shí)與問(wèn)題解決程序
何謂問(wèn)題
一、互動(dòng)1：日常工作中，問(wèn)題都包括那些方面
理想狀態(tài)與現(xiàn)狀的差距
1、不是所期待的狀態(tài)
2、需要解決的狀態(tài)或事項(xiàng)
3、問(wèn)題的種類(lèi)
二、救火類(lèi)問(wèn)題（看得見(jiàn)的問(wèn)題）
1、發(fā)現(xiàn)類(lèi)問(wèn)題（需尋找的問(wèn)題）
2、預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題（挖掘出來(lái)問(wèn)題）
3、案例：新冠防疫中三類(lèi)問(wèn)題處理思維。
重視原則順序：預(yù)測(cè)——發(fā)現(xiàn)——救火。
何謂守法經(jīng)營(yíng)——預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題降低四原則。
三、互動(dòng)2：企業(yè)應(yīng)承擔(dān)哪些社會(huì)責(zé)任
合法
1、合規(guī)
2、合情
3、合理
4、案例：帶貨一姐漏稅問(wèn)題屬于救火問(wèn)題嗎
問(wèn)題意識(shí)
四、互動(dòng)3：你認(rèn)為問(wèn)題意識(shí)是什么
探尋發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，發(fā)現(xiàn)的意思。
1、創(chuàng)造預(yù)測(cè)問(wèn)題的能力，創(chuàng)造的意思。
2、五、問(wèn)題意識(shí)與問(wèn)題解決
1、朝著理想狀態(tài)的立場(chǎng)而對(duì)發(fā)展現(xiàn)狀的質(zhì)疑，是解決問(wèn)題的第一步。
情景——六大要素
目的——?jiǎng)訖C(jī)探尋
行動(dòng)——路徑還原
結(jié)果——帶來(lái)后果
六、問(wèn)題意識(shí)的障礙
互動(dòng)4：管理者如何成為問(wèn)題意識(shí)的創(chuàng)意殺手的（互動(dòng)閱讀打擊創(chuàng)意的話）
有意識(shí)的行為造成問(wèn)題障礙
1、無(wú)意識(shí)的行為造成問(wèn)題障礙
2、文化壁壘
3、認(rèn)識(shí)壁壘
4、心的壁壘
5、七、提升問(wèn)題意識(shí)
互動(dòng)5：1、如何提升部屬/成員的問(wèn)題意識(shí)
2、如何提升管理人員的問(wèn)題意識(shí)
保持旺盛的好奇心
1、保持堅(jiān)定的使命感。
2、保持特有的洞察力。
3、問(wèn)題解決的程序
八、明確問(wèn)題
1、收集數(shù)據(jù)和信息的活用
2、解決對(duì)策的立案。
3、BEI訪談-多層識(shí)別可能原因
1.5Whys確認(rèn)在某個(gè)情景下問(wèn)題的根源
2.識(shí)別可能原因三步：找出不同點(diǎn)、找出變化、列出原因
找出根源-確認(rèn)針對(duì)真正原因
1.對(duì)照“發(fā)生”和“曾經(jīng)發(fā)生、可能發(fā)生而沒(méi)有發(fā)生”來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)
2.從假設(shè)入手，深入觀察，實(shí)驗(yàn)證明
3.在根本原因和表面癥狀之間做判斷
創(chuàng)造性思維工具演練：
準(zhǔn)備期——孵化期——啟發(fā)期——驗(yàn)證期（思考的極致-1945）
1.創(chuàng)造性頭腦風(fēng)暴，集思廣益
2.腦力激蕩會(huì)議流程
實(shí)操演練：深度匯談
即：每人全部攤出心中的設(shè)想，真正一起思考問(wèn)題
問(wèn)題分析有兩種創(chuàng)造性思路
1向下聚焦型：
實(shí)操工具：開(kāi)放空間
找出個(gè)人觀點(diǎn)中的共同部分；
2向上發(fā)展型：
實(shí)操工具案例：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)！
以個(gè)人觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立更高層次的共識(shí)，使每個(gè)人看到原來(lái)自己沒(méi)看到的，更本質(zhì)、更深遠(yuǎn)的東西。
解決對(duì)策執(zhí)行的問(wèn)題。(5w2h)
4、實(shí)施后的確認(rèn)、評(píng)價(jià)。
5、互動(dòng)6：有效激發(fā)部屬成員創(chuàng)意的話
（結(jié)合科學(xué)程序方法六步法講解）
第二節(jié)工作方法的改善
一、工作改善的方法
1.樹(shù)形圖
2.行列圖
3.流程圖
4.魚(yú)骨圖
5.思維導(dǎo)圖
互動(dòng)1：老張是否該炒掉呢工作效能提升工具應(yīng)用。
管理者工作方法改善的職責(zé)
二、引導(dǎo)部屬自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)改善
1、培養(yǎng)部屬掌握工作分析進(jìn)行思考能力
2、培養(yǎng)部屬改善構(gòu)想能力
3、消除事實(shí)改善時(shí)的障礙
4、工作方法改善的程序
三、選擇應(yīng)改善的工作
1、改善對(duì)象的作業(yè)
案例：作業(yè)領(lǐng)域分析。
改善的必要點(diǎn)
互動(dòng)2：工作中有哪些線索或者征兆來(lái)選擇必須改善作業(yè)
（從寫(xiě)出的救火類(lèi)-發(fā)現(xiàn)類(lèi)-預(yù)測(cè)類(lèi)三類(lèi)問(wèn)題角度對(duì)比表分析工作改善必要點(diǎn)）
分析現(xiàn)在的方法（科學(xué)的方法：掌握事實(shí)-根據(jù)事實(shí)思考-針對(duì)事實(shí)分析）
2、研討現(xiàn)在的方法
3、5W1H，6項(xiàng)自問(wèn)——對(duì)現(xiàn)在的方法抱有的問(wèn)題意識(shí)。
ECRS，5個(gè)基本思考——對(duì)改善方法的構(gòu)思
改善提案的制訂
4、獲得批準(zhǔn)的實(shí)施
5、消除實(shí)施改善中的障礙
四、案例：什么是真正的改善
互動(dòng)3：在工作方法改善中，一般會(huì)有哪些障礙（從心理和制度行動(dòng)方面分析）
障礙的種類(lèi)
1、心理方面的原因
2、認(rèn)識(shí)改善必須性
認(rèn)識(shí)改善進(jìn)步性
認(rèn)識(shí)改善自發(fā)性
認(rèn)識(shí)改善實(shí)現(xiàn)性
減輕因改善而蒙受的損失
3、采取補(bǔ)償措施
獲得改善認(rèn)可
如何順暢導(dǎo)入工作改善
4、漸進(jìn)式改善。
參與式改善
采納式改善
鄭重式改善
補(bǔ)嘗試改善
互動(dòng)4：管理者對(duì)改善認(rèn)知態(tài)度決定改善的導(dǎo)入順利程度。如何做到有意識(shí)工作改善管理
第四單元培育與啟發(fā)
培育的責(zé)任與基本程序
第一節(jié)培育的必要性
一、互動(dòng)1：管理者認(rèn)為何時(shí)部屬/成員需要培育
部署/成員認(rèn)為何時(shí)自己最需要培育
二、培育必要性整合。
有欲無(wú)育
1、有育無(wú)欲
2、無(wú)欲無(wú)育
3、有育有欲
4、啐啄同頻
三、部屬/成員的效果
互動(dòng)2：培育后，可期待的哪些效果（從管理者、部屬、組織三個(gè)層級(jí)對(duì)比分析）
培育的結(jié)果效果——個(gè)人層面
1、培育的過(guò)程效果——組織層面
2、四、部屬/成員的培育的責(zé)任
互動(dòng)3：部屬培育責(zé)任五連問(wèn)
培育對(duì)象的能力
五、態(tài)度培育
1、知識(shí)培育
2、能力培育
3、習(xí)慣養(yǎng)成
4、培育部屬/成員的程序
六、明確教育方針
1、工作的資格條件
2、互動(dòng)4：工作崗位畫(huà)像/工作崗位勝任資格
能力的實(shí)際狀況——與績(jī)效對(duì)比分析
3、掌握培育要點(diǎn)——知識(shí)、能力、態(tài)度差異
4、制定培育計(jì)劃
5、實(shí)施培育
6、實(shí)施的評(píng)價(jià)
7、成果評(píng)價(jià)——互動(dòng)5：成果不佳的原因分析
8、環(huán)境背景
上級(jí)支持
激勵(lì)條件
方法條件
跟蹤輔導(dǎo)——互動(dòng)6：師帶徒機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)
9、職務(wù)內(nèi)容的再檢討
10、適應(yīng)環(huán)境
以O(shè)JT為中心的教育實(shí)踐
互動(dòng)1：進(jìn)入職場(chǎng)，你的愉快或不愉快經(jīng)歷分享一下和以后的經(jīng)歷第一印象重要程度。
第一印象的重要性
一、對(duì)于新入職員工
1、對(duì)于轉(zhuǎn)崗的員工
2、互動(dòng)2：對(duì)于新入、轉(zhuǎn)崗員工該如何培育呢，他們?cè)趺礃硬拍芨兄阶约旱奶嵘?/div>
圖解管理：正確起步姿態(tài)的查核表
企業(yè)人的學(xué)習(xí)
二、面對(duì)工作
1、面對(duì)責(zé)任
2、面對(duì)工作困難和障礙
3、工作責(zé)任是最大的指導(dǎo)者
4、三、何謂OJT
執(zhí)行工作過(guò)程能力提升不等于職場(chǎng)內(nèi)訓(xùn)練。
四、OJT的障礙
互動(dòng)3：職場(chǎng)OJT無(wú)法順利推動(dòng)通常因?yàn)槟男┰?/div>
五、OJT的機(jī)會(huì)與方法
互動(dòng)4：職場(chǎng)上自己哪些能力是得到上司、前輩的指導(dǎo)而提升的
對(duì)比分析什么內(nèi)容，什么時(shí)候，怎樣指導(dǎo)方法達(dá)成能力提升。
互動(dòng)5：管理者在日常如何開(kāi)展OJT的
示范——言傳身教，身體力行
1、表?yè)P(yáng)——恰如其分，形神兼?zhèn)?/div>
2、批評(píng)——治病救人，懲前毖后
3、模擬——照搬照抄，舉一反三
4、復(fù)盤(pán)——追本溯源，正心正念。
5、案例：某種指導(dǎo)方法。
六、實(shí)施OJT的著眼點(diǎn)
互動(dòng)6：OJT優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)對(duì)比分析
個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化
日?；c體系化
人性化與制度化
發(fā)掘部屬/成員的成長(zhǎng)可能性引發(fā)動(dòng)機(jī)
1、協(xié)助部屬/成員增進(jìn)工作能力引發(fā)動(dòng)機(jī)
2、提供部屬/成員發(fā)揮能力機(jī)會(huì)引發(fā)動(dòng)機(jī)
3、給予部屬/成員的成功喜悅感引發(fā)動(dòng)機(jī)
4、需求不滿(mǎn)的應(yīng)對(duì)及管理
第二節(jié)互動(dòng)1：在職場(chǎng)培育部屬中，經(jīng)常感到為難的事情有哪些
需求不滿(mǎn)的發(fā)生
一、五層級(jí)需求全部能滿(mǎn)足么
1、圖解管理：吃不到葡萄說(shuō)葡萄酸！
需求不滿(mǎn)的原理分析
2、圖解管理：需求不滿(mǎn)引發(fā)的行動(dòng)。
部屬/成員的需求不滿(mǎn)
二、互動(dòng)2：部屬成員在職場(chǎng)上都有哪些不滿(mǎn)發(fā)生
需求不滿(mǎn)的行動(dòng)
三、借口辯解
1、逃避現(xiàn)實(shí)
2、人身攻擊
3、替代行為
4、愛(ài)好升華
5、平庸同化
6、形式主義
7、放棄進(jìn)步
8、允許退化
9、固執(zhí)己見(jiàn)
10、需求不滿(mǎn)的影響
四、工作質(zhì)量和效率
1、團(tuán)隊(duì)氛圍和文化
2、員工身體和精神
3、消除達(dá)成組織目標(biāo)過(guò)程中的障礙
五、案例：王小英與魏科長(zhǎng)
被調(diào)動(dòng)后的魏科長(zhǎng)
互動(dòng)3：王小英、工廠主管們、魏科長(zhǎng)的需求、目標(biāo)、障礙、需求不滿(mǎn)的行動(dòng)各是什么小組完成課程互動(dòng)表單討論。
1、消除障礙的方法
2、互動(dòng)4：案例中需求不滿(mǎn)的行動(dòng)障礙，管理者應(yīng)該如何消除呢
對(duì)需求不滿(mǎn)者的指導(dǎo)和協(xié)助
六、工作方法
1．工作態(tài)度
2．傾聽(tīng)耐心
3．鼓勵(lì)安慰
4．強(qiáng)化對(duì)需求不滿(mǎn)的耐性
七、互動(dòng)5：如何提升需求不滿(mǎn)者耐性
八、基于對(duì)需求不滿(mǎn)的耐性行動(dòng)
第四節(jié)如何啟發(fā)良好的態(tài)度
案例：態(tài)度決定一切
何謂態(tài)度
一、身體態(tài)度
1、精神態(tài)度
2、態(tài)度：人內(nèi)心的姿態(tài)——內(nèi)心的型態(tài)，對(duì)當(dāng)事人的行為有很大影響。
3、呈現(xiàn)于行動(dòng)的態(tài)度
二、互動(dòng)1：管理者對(duì)部屬/成員不說(shuō)明理由，只單方面下達(dá)命令時(shí)，部屬有哪些反應(yīng)
態(tài)度形成的原因
三、互動(dòng)2：形成部屬/成員的態(tài)度的原因會(huì)有哪些呢分職場(chǎng)內(nèi)和職場(chǎng)外原因分析。
態(tài)度形成的過(guò)程
四、互動(dòng)3：哪些長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)形成部屬好的態(tài)度
長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)形成的習(xí)慣
1、一時(shí)刺激形成的態(tài)度
2、兩種方式形成的關(guān)系
3、態(tài)度的特點(diǎn)
五、態(tài)度決定接受刺的方法
1、態(tài)度一旦形成就不容易改變
2、態(tài)度帶有感情的成分
3、自己很難客觀的觀察自己的態(tài)度
4、態(tài)度啟發(fā)的著眼點(diǎn)
六、現(xiàn)在態(tài)度的原因；
1、形成態(tài)度的經(jīng)驗(yàn)；
2、掌握態(tài)度的需求。
3、態(tài)度啟發(fā)的方法
七、針對(duì)形成態(tài)度的原因
1、使其得到與形成與所期待態(tài)度密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)
2、使其得到與本人需求密切相關(guān)的體驗(yàn)。
3、互動(dòng)4：找到部屬態(tài)度形成的原因后，管理者應(yīng)該采取什么行動(dòng)呢
互動(dòng)5：為了啟發(fā)良好的態(tài)度，因該給予部屬/成員何種體驗(yàn)?zāi)?/div>
互動(dòng)6：從部屬/成員的需求看，要啟發(fā)良好的態(tài)度管理者應(yīng)該如何做
管理者的態(tài)度
八、對(duì)職場(chǎng)氛圍的影響。
1、管理者的良好的態(tài)度。
2、管理者的反省
3、積極的聆聽(tīng)下屬的傾訴
4、互動(dòng)7：?jiǎn)T工六感驅(qū)動(dòng)訓(xùn)練。
第五單元信賴(lài)關(guān)系的形成
職責(zé)的確定
第一節(jié)案例：組織的型態(tài)與特點(diǎn)
直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制……
組織的含義
一、集體的定義
1、組織的定義
2、組織的型態(tài)與優(yōu)缺點(diǎn)
二、互動(dòng)1：反思一下自己的組織型態(tài)有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
職責(zé)的確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）原則
三、案例：對(duì)張主管的指示
一名部屬一名管理者
1、一項(xiàng)工作一名管理者
2、指揮命令內(nèi)容的同一性
四、原則的例外（措施）
五、1、特事特辦
2、小事自定
職責(zé)意識(shí)的形成
第二節(jié)案例：勞務(wù)科的現(xiàn)狀
職責(zé)意識(shí)的形成
一、互動(dòng)1：案例中部屬成員工作意識(shí)和責(zé)任感淡薄的原因是什么
溝通不足的對(duì)應(yīng)
二、刺激程度
1、接觸時(shí)間
2、接觸距離
3、參與程度
4、激勵(lì)程度
5、需考慮直接部屬/成員的人數(shù)
三、正面刺激在一定范圍是有限的；
1、直接下屬過(guò)多/過(guò)少會(huì)帶來(lái)什么困惑
2、互動(dòng)2：配置適當(dāng)數(shù)量的部屬/成員人數(shù)時(shí)，應(yīng)該考慮哪些因素呢
提高有效刺激的必要性
四、互動(dòng)3：作為管理者如何刺激部屬的職責(zé)意識(shí)
工作基準(zhǔn)化
1、人員階層化
2、場(chǎng)地集中化
3、提高部屬和管理者的能力
第三單元職責(zé)認(rèn)知的整合
案例：新任務(wù)
互動(dòng)1：為什么白小姐覺(jué)得厭煩，無(wú)精打采，工作效率也開(kāi)始下降了
職責(zé)的接納
一、主辦人意識(shí)
二、互動(dòng)2：什么樣的工作能讓部屬認(rèn)為屬于“我原本的工作”
職責(zé)的期待
三、管理者的職責(zé)期待
1、對(duì)職責(zé)的相互認(rèn)知
2、部屬的職責(zé)接受
3、分配工作的方法
四、工作范圍內(nèi)不重復(fù)不遺漏
1、對(duì)工作的期待做到具體明確
2、對(duì)工作的期待要針對(duì)特定的個(gè)人
3、適度的工作量公平分配
4、職責(zé)的認(rèn)知整合
五、職責(zé)認(rèn)知整合的方法
六、互動(dòng)3：實(shí)現(xiàn)職責(zé)的期待與接納一致應(yīng)該如何做
第四節(jié)授權(quán)
案例：洪主管的不滿(mǎn)
自我支配原則
一、授權(quán)
二、授予
1、權(quán)限
2、權(quán)限的含義
三、自由裁量的幅度
1、發(fā)揮創(chuàng)意的空間
2、案例：買(mǎi)一臺(tái)8000元的彩電。
權(quán)限、執(zhí)行責(zé)任、結(jié)果責(zé)任和職責(zé)
四、職責(zé)的構(gòu)成
1、權(quán)限、執(zhí)行職責(zé)、結(jié)果責(zé)任的相互關(guān)系
2、授權(quán)的含義
五、1、工作分配與授權(quán)
2、限制和控制結(jié)果而不是限制行動(dòng)。
結(jié)果責(zé)任
3、執(zhí)行責(zé)任
4、權(quán)限
5、授權(quán)的效果
六、互動(dòng)：授權(quán)對(duì)工作結(jié)果、部屬成員、管理者會(huì)有哪些效果對(duì)比分析。
確權(quán)的對(duì)象
七、授權(quán)者的責(zé)任
八、組織的結(jié)果責(zé)任
1、授權(quán)責(zé)任和選擇責(zé)任
2、監(jiān)督責(zé)任
3、培育責(zé)任
4、授權(quán)注意事項(xiàng)
九、權(quán)限的獲得
十、權(quán)限獲得者的責(zé)任
十一、從失敗和成功中獲得回饋
十二、重新學(xué)習(xí)
1、工作的自我管理
2、尊重人性四原則
十三、職責(zé)確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）
1、指責(zé)意識(shí)的形成（期待、指導(dǎo)與激勵(lì)）
2、職責(zé)認(rèn)知整合（主辦人意識(shí)）
3、授權(quán)（自主與創(chuàng)意的發(fā)揮）
4、第五節(jié)解決與人有關(guān)的問(wèn)題方法
一、解決與人有關(guān)的問(wèn)題基本思路
案例1：老田與馬科長(zhǎng)
案例2：老田與呂科長(zhǎng)
解決與人有關(guān)的問(wèn)題向呂科長(zhǎng)學(xué)習(xí)分析其處理問(wèn)題的技巧。
二、與人有關(guān)的問(wèn)題解決步驟
1、第一階段：掌握事實(shí)
2、第二階段：慎思決定
3、第三階段：采取措施
4、第四階段：確認(rèn)結(jié)果
第六單元實(shí)現(xiàn)良好的管理
領(lǐng)導(dǎo)力概述及類(lèi)型
第一節(jié)何謂領(lǐng)導(dǎo)力
一、領(lǐng)導(dǎo)力的特征
二、互動(dòng)1：從古到今領(lǐng)導(dǎo)者的特征包括那些
領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)
三、互動(dòng)2：領(lǐng)導(dǎo)者共同點(diǎn)是什么
管理的流程
1、問(wèn)題意識(shí)和改善
2、培育與啟發(fā)
3、信賴(lài)關(guān)系的形成
4、領(lǐng)導(dǎo)的類(lèi)型的自我測(cè)評(píng)
四、測(cè)評(píng)表：領(lǐng)導(dǎo)的十六項(xiàng)查核表
領(lǐng)導(dǎo)四種類(lèi)型
五、部屬的成熟度與領(lǐng)導(dǎo)力
六、部屬成熟度
1、成熟度與領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的匹配
2、3、職位權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力
第二節(jié)：新常態(tài)下的部屬成熟度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配
一、員工行為：四個(gè)發(fā)展準(zhǔn)備：意愿與能力變化：
1、從組織行為角度認(rèn)知
人性的認(rèn)知
案例：地鐵的文明——管人不如管環(huán)境-關(guān)鍵情景
2、員工能力和愿力發(fā)展模型
3、確定被追隨者的狀態(tài)
案例分析：?jiǎn)T工準(zhǔn)備四階段
二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與性格
1、什么是風(fēng)格
他人感覺(jué)到的行為模式（包括語(yǔ)言和行動(dòng)）
經(jīng)典影片賞析：兩類(lèi)狀態(tài)欣賞
A、變態(tài)式-工作導(dǎo)向型-德?tīng)柦叹?/div>
B、保姆式-關(guān)系導(dǎo)向型-英雄甘地
案例：費(fèi)德勒模型揭示模式分析
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)模型
2、命令式解析
A、參與式解析
B、教練式解析
C、授權(quán)式解析
D、3、情景評(píng)估-以變應(yīng)變管理風(fēng)格與員工行為
案例分析：赤壁大戰(zhàn)的曹操關(guān)鍵情景智慧
游戲：撲克接龍
案例：新經(jīng)濟(jì)與舊經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)比分析
你的下屬現(xiàn)在處于那個(gè)階段
1、您的上級(jí)現(xiàn)在處于哪個(gè)風(fēng)格
2、3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工行為的準(zhǔn)備度水平配對(duì)
案例分析：諾基亞帝國(guó)覆滅記—先時(shí)而變-你準(zhǔn)備好了么
診斷：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為對(duì)照表
三、DISC性格分析與應(yīng)對(duì)策略
1、性格定義及測(cè)試(DISC測(cè)試)
2、四種典型性格分析與應(yīng)對(duì)策略(結(jié)合分析報(bào)告進(jìn)行團(tuán)隊(duì)解讀）
C分析型人的特征與溝通策略
D支配型人的特征與溝通策略
I表達(dá)型人的特征與溝通策略
S和藹型人的特征與溝通策略
互動(dòng)與練習(xí)：不同類(lèi)型的人的溝通、激勵(lì)、管理方式的比較分析
第三節(jié)：如何實(shí)施良好的管理
一、一個(gè)核心
績(jī)效為王
二、兩個(gè)平衡
軟硬實(shí)力平衡
三、三個(gè)層級(jí)
喜歡，信任、依賴(lài)
四、四個(gè)緯度
技能、行為、形象、道德
五、五個(gè)忠告
小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久
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