一、李明仿《金牌班組長綜合管理技能提升》課程背景
目前大部分制造企業(yè)的班組長管理人員是從生產(chǎn)一線優(yōu)秀工人提拔上來的，他們對產(chǎn)品工藝流程及產(chǎn)品加工要求是十分熟悉的。但是，如何管理好下屬，如何做好工作改善等經(jīng)驗欠缺，要做一名卓越的班組長僅有一線經(jīng)驗是不夠的，還必須應(yīng)對來自公司上下以及自身能力的挑戰(zhàn)。諸如如何提高執(zhí)行力?如何做好PDCA改善?如何建設(shè)團隊?如何提高自身綜合素質(zhì)?等等。本課程將從班組長的6個管理維度展開探討。重點講述班組長應(yīng)掌握的六把綜合管理能力與技能的金鑰匙。
二、李明仿《金牌班組長綜合管理技能提升》師資介紹
李明仿老師現(xiàn)：場改善實戰(zhàn)專家、23年上市公司制造部門工作及咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗、英國博贊思維導(dǎo)圖授權(quán)認證講師、美國ACI國際沙盤授權(quán)認證講師、廣東省順德政府特聘專家團講師、海南省政府質(zhì)量協(xié)會現(xiàn)場管理評審專家委員會成員、南京大江講堂金箔學(xué)院特聘客座教授。曾任美的集團（世界500強）制造中心主任/供應(yīng)鏈經(jīng)理；曾任：臺灣神達集團（上市）華南廠副總經(jīng)理；清華大學(xué)/華中科技大學(xué)/中山大學(xué)/廈門大學(xué)/湖南大學(xué)/西南交通大學(xué)/暨南大學(xué)/貴州大學(xué)EDP客座教授/特邀講師。
李明仿老師15年上市公司大型企業(yè)工廠工作經(jīng)驗，8年生產(chǎn)駐廠咨詢和培訓(xùn)項目經(jīng)驗。任職期間，通過推行現(xiàn)場改善、班組建設(shè)、精益生產(chǎn)，擔(dān)任期貨套期保值操盤手。分別取得如下成績：在制品金額下降50%以上、生產(chǎn)效率提高30%以上、材料損耗下降30%、人均月產(chǎn)值達到50萬元以上、期貨套期保值為公司節(jié)約資金2億多元……
三、李明仿《金牌班組長綜合管理技能提升》課程大綱
開場引導(dǎo)：
1.展示某工廠車間現(xiàn)場的圖片，讓學(xué)員從中找問題點
2.互動游戲：只需移動一個數(shù)字，可以使等式成立。怎么移動？
第一講：班組強則企強，兵頭將尾的角色認知
一、什么是角色？
1. 企業(yè)管理分為4個層次，各有不同的職責(zé)
2. 班組長主要的角色（督導(dǎo)和執(zhí)行）
案例分析：班長小王升職后，為什么人際關(guān)系越來越差，績效越來越不好？
二、什么是角色認知？
1. 角色認知就是要有清晰的角色定位
案例討論：分析這位班組長的做法？
2. 生活中我們扮演的角色有哪些？
三、班組長常犯的角色錯誤有哪些？：越位-錯位（四種典型的錯位）-缺位
案例分析：班長報銷500元路費，經(jīng)理不簽字是什么原因？我們從中吸取的教訓(xùn)是什么？
案例分析：為了表現(xiàn)自己，總是搶風(fēng)頭說話，該班組長犯了什么錯誤？
四、班組長要了解各層級對自己的期望
1. 上級對班組長的期望是什么？
2. 下屬員工希望班組長是什么樣的官？
3. 平行部門希望班組長怎么做？
五、班組長應(yīng)掌握的14種角色
1. 針對直接上司
2. 針對公司決策層
3. 針對下屬員工
4. 針對公司同級部門（如品管，技術(shù)開發(fā)）
5. 針對公司客戶
6. 針對外部部門
7. 針對公司平臺
互動討論：公司高層從戰(zhàn)略角度出發(fā)，要求各部門優(yōu)化5%的人員，班組長如何應(yīng)對？
互動討論：你的下屬員工經(jīng)常議論薪水低，需要你招人來分擔(dān)他的工作量，你如何應(yīng)對？
互動討論品質(zhì)檢驗部門經(jīng)常抓你的問題，總是要你返工，你很很她，如何應(yīng)對？
案例分析：王主管由于角色錯位向上級匯報工作時導(dǎo)致意外的結(jié)局
視頻分析：《三國演義》片段，角色錯位導(dǎo)致不好的結(jié)局
案例討論：什么情況下使用職務(wù)權(quán)限？什么情況下使用非職務(wù)影響力？
案例分析：張主管向上級匯報工作時為何得到認可？劉主管為何被批思維混亂？
案例討論：當(dāng)你被公司派去參加行業(yè)協(xié)會代表交流時，你應(yīng)扮演什么角色？
案例討論：當(dāng)下屬向主管反饋公司某些負面信息時，你應(yīng)如何處理？
第二講：掌握管理工具，提高工作效率
一、目標管理工具SMART，緊盯目標不放松
1.我們?yōu)槭裁匆心繕?/p>
2.什么是目標？什么是目標管理？
3.目標制定的SMART原則如何理解
4.如何分解公司的目標，制定自己的目標
5.如何確保目標能夠按時高質(zhì)的完成
互動討論：下屬的目標是否要高過上級的指標（KPI）
案例分析：某世界500強企業(yè)的各班組的目標管理
實戰(zhàn)演練：寫出你未來1—3年的工作目標
工具表：各部門各崗位的KPI關(guān)鍵指標的目標設(shè)立和行動管控表格
二、PDCA與SDCA工具，持續(xù)改善閉環(huán)管理
1.什么是PDCA
2.什么是SDCA
3.二者的差異是什么
4.PDCA八步驟如何展開
5.PDCA各階段要掌握的工具
工具1：魚骨圖軟件
實戰(zhàn)練習(xí)：根據(jù)習(xí)題，畫出魚骨圖，并找出主要原因
工具2：柏拉圖（幾種制作柏拉圖的軟件介紹）
實戰(zhàn)演練：根據(jù)習(xí)題資料，快速制作你的柏拉圖表
工具3：5W2H
案例分析：車間地面有一灘油，5WHY工具分析為什么停機了？
工具4：相關(guān)圖軟件
工具5：直方圖軟件
案例分析：某上市公司關(guān)于市場反饋質(zhì)量問題的PDCA整改分析全案
三、時間管理工具，提高工作效率
1.現(xiàn)場測試，你的時間管理水平如何
2.為什么我們要學(xué)時間管理
3.時間管理的本質(zhì)：不是對時間進行控制，而是高效能利用時間
4.時間管理的四象限法
工具表：時間管理的3套實戰(zhàn)工具
案例分析：老王的一天工作安排，運用時間管理工具來幫他分析是否合理高效
第三講：新生代員工管理，激發(fā)動機是關(guān)鍵
一、新生代員工（95—00后）心理需要分析
1.普遍的員工心理活動
2. 新生代員工的心理活動
3. 95后及新生代的人格特質(zhì)
4. 新生代與父輩群體之比較
案例分析：通過做《性格測試分析題》，準確了解員工特點特質(zhì)
二、 95后新生代管理方式的變遷
1. 以往管理的方法為什么失靈？
2. 職場95后新生代的管理風(fēng)險
3. 以事為本到以人為本的變遷
4. 企業(yè)需求與95后新生代員工需求的契合度
5. 企業(yè)與員工的本質(zhì)關(guān)系
6. 善用人少打擊
7. 多聆聽少洗腦
8. 多關(guān)注95后新生代員工職場環(huán)境質(zhì)量
三、員工需求與激勵原則
1.馬斯洛需求層次論
2.五大激勵誤區(qū)
1）激勵就是獎勵
2）以錢為本的激勵
3）平均機會主義激勵
4）重才輕德式激勵
5）過度激勵
3.激勵六大原則
1）激勵要因人而異
2）用自己的行動去影響員工
3）獎懲要適度
4）公平公正
5）肯定員工的價值
6）獎勵正確的事情
四、新生代員工管理10種典型場景的管理技巧
1. 如何搞定班組里面的刺頭
2. 如何激勵員工的工作積極性
3. 如何管理工作中經(jīng)常出錯的員工
4. 如何分解班組目標到員工個人
5. 如何管理員工中的頂牛或者散漫份子
6. 如何引導(dǎo)員工的創(chuàng)新思維
7. 如何考核員工的績效
8. 如何引導(dǎo)員工的價值觀和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
9. 如何降低員工的離職率
10.如何鼓勵員工為信仰和價值觀而踏實工作
實戰(zhàn)演練：上面每一個場景，均安排實操演練，老師提供參考工具
第四講：特意培養(yǎng)下屬能力，工作指導(dǎo)是關(guān)鍵
一、對下屬進行工作指導(dǎo)的重要性
1. 影響品質(zhì)，交期，成本的各類詳細現(xiàn)象的原因分析
2. 下屬不會做，是自己指導(dǎo)不到位
3. 工作指導(dǎo)的6個時機和場合
4. 督導(dǎo)人員必備的5大條件分析
二、工作指導(dǎo)前的4個必要事項
1. 制作訓(xùn)練預(yù)定表
2. 工作分解表
3. 準備需要的物品
4. 整理工作場所
三、工作指導(dǎo)四階段法
1. 不完善的指導(dǎo)方法示范
2. 正確的指導(dǎo)方法示范（OJT）
3. 工作指導(dǎo)四階段法
1）第1階段——學(xué)習(xí)準備
2）第2階段——傳授工作
3）第3階段——嘗試練習(xí)
4）第4階段——檢驗成效
4. 工作指導(dǎo)的要領(lǐng)
1）說給他聽（KNOW-WHY）
2）做給他看（KNOW-HOW）
3）讓他做做看（TRY & CHECK）
4）夸獎一番（FEELING-SONG）
案例分析：打燈頭結(jié)的工作指導(dǎo)
實戰(zhàn)演練：學(xué)員上臺練習(xí)如何指導(dǎo)下屬打燈頭結(jié)
四、工作場所3種特殊情況下的指導(dǎo)方法
1. 冗長工作的教導(dǎo)方法
2. 嘈雜工作場所的教導(dǎo)方法
3. 感覺或秘訣的指導(dǎo)方法
五、反省自己的指導(dǎo)方法，為后續(xù)指導(dǎo)改善做對比
小組討論：員工不會做或者做錯了，到底是誰的錯？
第五講：推倒心墻部門墻，提高溝通能力
一、認識溝通
1. 溝通的定義
2. 溝通的過程原理模型
3. 溝通的三要素
4. 溝通的分類
5. 溝通的本質(zhì)
游戲互動：電報傳遞信息，看看誰出錯了？
二、職場中溝通的陷阱
1. 溝通是雙向的，不是單向的
2. 溝通的10種不當(dāng)表現(xiàn)
3. 溝通的四大障礙
1）主體障礙
2）信息障礙
3）媒介障礙
4）客體障礙
視頻解析：《士兵突擊》片段，為何傲慢的溝通取得不好的效果
溝通工具表：《DISC性格解析》
三、高效溝通五大實戰(zhàn)技巧（聽說問答贊）
1.聽的技巧
1）聆聽的5個層次
2）聆聽的10大結(jié)構(gòu)技術(shù)
3）聆聽的典型障礙
實戰(zhàn)訓(xùn)練和點評：上司給下屬布置工作，下屬聽的場景
2.說的技巧
1）開場白
2）黃金三點
3）結(jié)論/總結(jié)
4）金字塔表達結(jié)構(gòu)技術(shù)
工具：結(jié)構(gòu)化思維導(dǎo)圖在表達方面的運用
3.問的技巧
1）開放性問題
2）封閉性問題
3）五個高級提問技巧
實戰(zhàn)訓(xùn)練和點評：詢問下屬今天的產(chǎn)量和質(zhì)量狀況
4.答的技巧
1）贊同認可
2）總結(jié)
3）確認
4）下一步行動
實戰(zhàn)訓(xùn)練和點評：學(xué)員根據(jù)老師的給與的場景，進行反饋
5.贊的技巧
1）微笑的真誠表情
2）找贊美點
3）請教也是一種贊美
4）公開場合的贊美
5）間接贊美
實戰(zhàn)訓(xùn)練：贊美你的同事和下屬
四、與上級溝通的場景流程和實戰(zhàn)運用
1.溝通前準備好資料
2.涉及方案的要有ABC備選方案
3.帶上記錄本做好要點記錄
4.溝通禮儀
5.要重復(fù)上司的指示，以確認接收信息正確無誤
6.有疑問和不解要及時提出
7.當(dāng)沒有達到充分授權(quán)程度時，要主動向上司匯報工作進程，等待指示
8.請示工作技巧
9.匯報工作技巧
10.如何提建議
小組模擬演練：向上級匯報當(dāng)月績效完成情況
五、與下屬溝通的場景流程和實戰(zhàn)運用
1. 下達任務(wù)命令
2. 贊揚部下
3. 批評部下
案例分析：王主管批評下屬的方法導(dǎo)致員工提出辭職，這種方法可行嗎？
第六講：發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，打造戰(zhàn)狼型的班組團隊
一、班組早會建設(shè)
實戰(zhàn)訓(xùn)練：老師親自訓(xùn)練班組早會標準化召開的流程
二、班組多能工訓(xùn)練（OPL技術(shù)）
案例分析：豐田汽車的單點課
三、班組團隊建設(shè)8大落地工具
1. 現(xiàn)場高效氛圍營造落地8招式
2. 愿景與目標制定
3. PK制度建立
案例分析：某上市公司的PK管理制度
4. 承諾文化建立
案例分析：深圳某公司高管團隊的承諾視頻分析
5. 誓師文化建立
案例分析：華為公司高管團隊的承諾視頻分析
6. 頒獎文化建立
案例分析：某電子的頒獎圖片
7. 師徒文化建立
案例分析：某五金廠的拜師儀式
8. 結(jié)果導(dǎo)向制度建立
案例分析：某公司的結(jié)果導(dǎo)向管理制度
案例分析：《狼性文化》的團隊管理片段
案例分析：車間王主管帶領(lǐng)團隊，生產(chǎn)效率是如何從倒數(shù)1名上升到順手第一名的？
課程總結(jié)與互動答疑
總結(jié)二天授課的重要知識點，回答學(xué)員的提問，并給出后續(xù)的改善建議。向?qū)W員提供531學(xué)習(xí)工具表，布置課后作業(yè)，結(jié)束本次課程。
四、李明仿《金牌班組長綜合管理技能提升》課程收益
●讓班組長認識自我與標桿的差距，自覺從心態(tài)與行為改變
● 班組長的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，被動變主動。
● 班組長的執(zhí)行力得到快速提升
● 班組長的PDCA管理技巧得到提升，做到事半功倍
● 班組長管理下屬員工和的技巧
● 班組長學(xué)會如何帶領(lǐng)下屬，如何激勵下屬和團隊管理工作
● 掌握溝通技巧，學(xué)會如何與上級，同級，下級溝通
● 掌握工作指導(dǎo)的4階段法，學(xué)會正確指導(dǎo)下屬的工作
五、李明仿《金牌班組長綜合管理技能提升》課程特色
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：班組長、一線主管、品檢員、倉庫管理、IE工程師、工藝管理員
課程方式：課程講授60%，案例分析及互動研討30%，實操練習(xí)10%
課程工具：
1. 《性格測試表單》
2. 《PDCA工具表單》
3. 《馬斯洛需求層次表》
4. 《工作指導(dǎo)工具表單》
5. 《溝通技巧場景化應(yīng)用》
6. 《團建工具表單》
