主講老師: 丁興華（培訓(xùn)費(fèi)：2-2.5萬(wàn)元/天）
工作背景：
擁有30+年經(jīng)營(yíng)管理與研究授課實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)20年資深媒體人經(jīng)驗(yàn)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 研究生院 | 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士臺(tái)灣 東海大學(xué)管理學(xué)院 | 管理碩士現(xiàn)任：中華醫(yī)養(yǎng)總會(huì)、海峽兩岸醫(yī)事交流協(xié)會(huì) | 副秘書長(zhǎng)現(xiàn)任：臺(tái)北地...
主講課程：
《中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)分析》《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行》《全球化思維的領(lǐng)導(dǎo)力修煉》《企業(yè)危機(jī)公關(guān)與輿情管理》《新時(shí)代的顛覆性創(chuàng)新》《企業(yè)高效執(zhí)行力》《MTP中高層管理技能提升》《經(jīng)濟(jì)學(xué)原...
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力
課程目標(biāo)：
● 藉由本課程讓參與領(lǐng)導(dǎo)者深化愿景與使命，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及內(nèi)外環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析方法，掌握戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行及評(píng)估，如何制定戰(zhàn)略，改造組織，以及運(yùn)用整合工具讓員工上下凝聚得以貫徹目標(biāo)，在公司治理與績(jī)效方面得到提升。
● 本課程讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的程序、思維、制定及管理有完整的思路，了解企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理能力，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
● 幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理工具、也是績(jī)效衡量系統(tǒng)----平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)整合，涵蓋由高層到基層的全面衡量，將績(jī)效衡量轉(zhuǎn)換為整體管理系統(tǒng)，學(xué)會(huì)最為實(shí)用的管理系統(tǒng)工具。
課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
第一講：前瞻性思維與決策分析應(yīng)用工具
一、企業(yè)發(fā)展新思路
1. 新時(shí)代新環(huán)境(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代)
1）世界變化太快
2）不按套路出牌
3）打敗你的未必是同行
4）企業(yè)要有憂患意識(shí)
2. 企業(yè)發(fā)展的三大發(fā)動(dòng)機(jī)——改革、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新
3. 深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革
1）去產(chǎn)能：壓縮過(guò)剩重化產(chǎn)能
2）去庫(kù)存：消化庫(kù)存
3）去杠桿：防范金融風(fēng)險(xiǎn)
4）降成本：降低企業(yè)稅負(fù)、利息等成本
5）補(bǔ)短板：制度、服務(wù)業(yè)等短板
4. 企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)
1）新的商業(yè)模式
2）創(chuàng)新與變革
3）深化服務(wù)
4）綠色發(fā)展
5）管理制度
6）企業(yè)文化
7）創(chuàng)造價(jià)值
二、十四五(2021-2025)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)重點(diǎn) (2020.10.29五中全會(huì))
三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)
1. 經(jīng)濟(jì)增速趨緩
2. 金融利率走低
3. CPI維持穩(wěn)定
4. 擴(kuò)大需求(消費(fèi)、投資、出口、內(nèi)外循環(huán))
5. 全球化(出口、供應(yīng)鏈、數(shù)字人民幣、國(guó)際分工合作)
6. 穩(wěn)就業(yè)、促增長(zhǎng)
7. 產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展(科技創(chuàng)新升級(jí))
四、市場(chǎng)分析的工具
1. 影響宏觀經(jīng)濟(jì)因素：PEST分析
2. 競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)外環(huán)境分析：SWOT分析
3. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析：波特的五力分析
4. 商業(yè)模式與產(chǎn)業(yè)選擇的分析：BCG模式分析
5. 競(jìng)合戰(zhàn)略的“價(jià)值網(wǎng)”
隨時(shí)關(guān)注分析的工具：四看
學(xué)員演練：本公司的SWOT分析(8個(gè)板塊)
第二講：企業(yè)戰(zhàn)略的解碼：BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論
一、何謂BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型(美國(guó)IBM公司規(guī)劃的Business Leadership Model, BLM)
二、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的4大板塊(PDCA)
1. 領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)
2. 戰(zhàn)略(Strategy)
3. 執(zhí)行(Execution)
4. 市場(chǎng)結(jié)果(Market Result)
三、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的8個(gè)準(zhǔn)則
1. 市場(chǎng)洞察(Marketplace Insight)
2. 戰(zhàn)略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3. 創(chuàng)新焦點(diǎn)(Innovation Focus)
1）需求引導(dǎo)(Market Pull)
2）技術(shù)突破(Technology Push)
4. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)(Business Design)
1）IBM提出5個(gè)面向的商業(yè)模式設(shè)計(jì)
2）Mark Johnson提出4元素之商業(yè)模式圖
3）Alexander Osterwalder提出9元素商業(yè)模式圖(商業(yè)模式畫布)
5. 關(guān)鍵任務(wù)(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周
推薦書籍：《高效能人士的執(zhí)行4原則》中國(guó)青年出版社，華爾街日?qǐng)?bào)暢銷書商業(yè)類第一名
——高效執(zhí)行4原則
1）聚焦最重要目標(biāo) 2）關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo) 3）堅(jiān)持激勵(lì)性記分表 4）建立規(guī)律問(wèn)責(zé)制
欣賞視頻：《建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)》3分15秒
6. 正式組織(Formal Organization)
1）組織之定位
2）任務(wù)賦予
3）績(jī)效制度
4）賞罰機(jī)制
7. 人才(Talent)
1）人力的選、育、用、留
2）個(gè)人工作計(jì)劃表
8. 氛圍與文化(Climate and Culture)
案例分析1：溝通方式：工作日志
案例分析2：工作報(bào)告：提1問(wèn)題、需3解決方案
欣賞視頻：《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了以往的商業(yè)模式》5分鐘
第三講：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的程序
案例分析：龜兔賽跑四個(gè)回合故事在企業(yè)管理上的啟示
一、企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)知
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的意義
1）做企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)分析
2）擬訂企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向
2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的——形成戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略
二、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理關(guān)系圖
2. 整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模型
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵
中國(guó)古代的戰(zhàn)略：孫子兵法
案例：《三國(guó)志》隆中對(duì)
三、組織戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)層級(jí)
四、第一層級(jí)：公司層級(jí)的戰(zhàn)略決策
1. 建立戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）
2. 新戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立——密集式、整合式、多元化
3. 戰(zhàn)略事業(yè)單位之績(jī)效評(píng)估——BCG模式分析、GE模式分析
4. 企業(yè)多元化發(fā)展轉(zhuǎn)型變革應(yīng)考慮因素
案例：BYD
五、第二層級(jí)：業(yè)務(wù)層級(jí)的戰(zhàn)略決策
1. 核心競(jìng)爭(zhēng)力(企業(yè)資源與能力)
2. 核心競(jìng)爭(zhēng)力的條件
3. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
六、第三層級(jí)：職能層級(jí)的戰(zhàn)略決策
1. 職能層級(jí)戰(zhàn)略步驟
2. 部門的戰(zhàn)略決策
3. 目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷三個(gè)步驟
4. 營(yíng)銷管理哲學(xué)的演進(jìn)
生產(chǎn)觀念→產(chǎn)品觀念→銷售觀念→營(yíng)銷觀念
5. 營(yíng)銷管理
6. 營(yíng)銷的戰(zhàn)略
7. 企業(yè)對(duì)顧客該做的事(企業(yè)存在的價(jià)值)
案例故事：菜市場(chǎng)也有營(yíng)銷
8. 創(chuàng)造顧客價(jià)值與滿意度
9. 企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)循環(huán)圖
10. 企業(yè)顧客員工的關(guān)系
學(xué)員演練：本公司三個(gè)層次的戰(zhàn)略
第四講：如何擬定企業(yè)戰(zhàn)略
一、辨識(shí)與發(fā)展戰(zhàn)略性方案
1. 戰(zhàn)略性方案的型態(tài)
2. 辨識(shí)與發(fā)展方案
二、擬定第一層級(jí)：公司層級(jí)戰(zhàn)略
1. 多元化
1）提升獲利能力
2）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)力
3）運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)力
4）資源共享：范疇經(jīng)濟(jì)
5）管理競(jìng)爭(zhēng)：多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)
2. 并購(gòu)（收購(gòu)）
1）水平整合 2）垂直整合 3）合資 4）重整
3. 戰(zhàn)略性委外
4. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
5. 高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略
1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格戰(zhàn)爭(zhēng)
2）確保輔助型產(chǎn)品供應(yīng)
3）侵略性定價(jià)與營(yíng)銷
4）與競(jìng)爭(zhēng)者合作
5）知識(shí)產(chǎn)權(quán)
6）先進(jìn)者優(yōu)勢(shì)
7）破壞性技術(shù)
三、擬定第二層級(jí)：業(yè)務(wù)層級(jí)戰(zhàn)略
1. 重要決定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本戰(zhàn)略
4. 差異化戰(zhàn)略
5. 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力
6. 市場(chǎng)區(qū)隔戰(zhàn)略
7. 制止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入戰(zhàn)略
1）產(chǎn)品增值
2）定價(jià)游戲
3）維持超額產(chǎn)能
8. 管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略
1）價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) 2）非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 3）市場(chǎng)滲透
4）產(chǎn)品開發(fā) 5）市場(chǎng)開發(fā) 6）產(chǎn)品增值
四、擬定第三層級(jí)：職能層級(jí)戰(zhàn)略
1. 職能層級(jí)的戰(zhàn)略決策
2. 人才戰(zhàn)略
案例：
1）華為任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優(yōu)先”法則
2）字節(jié)跳動(dòng) 張一鳴：用平常人
3）小米 雷軍：找不需要管理的人
4）美團(tuán) 王興：愛(ài)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人
5）京東 劉強(qiáng)東：要誠(chéng)實(shí)的人
6）網(wǎng)易 丁磊：看中獨(dú)立思考的人
小結(jié)：綜合以上六位企業(yè)家提到的優(yōu)秀人才特質(zhì)最多的詞匯
3. 產(chǎn)品策略
4. 品牌戰(zhàn)略
欣賞視頻：《喬布斯談營(yíng)銷（品牌力）》
5. 定價(jià)戰(zhàn)略
1) 影響企業(yè)訂價(jià)的因素
2) 企業(yè)訂定基本價(jià)格的方式
3) 企業(yè)訂價(jià)的調(diào)整
4) 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者掀起價(jià)格戰(zhàn)之響應(yīng)
學(xué)員演練：選擇一個(gè)自己所屬層級(jí)，嘗試擬定本公司新的戰(zhàn)略
第五講：創(chuàng)新
一、創(chuàng)新的概念
1. 何謂創(chuàng)新
2. 創(chuàng)新的內(nèi)涵
3. 創(chuàng)新的形式內(nèi)容
二、創(chuàng)新理論
1. 創(chuàng)新的7種類型
2. 突破性創(chuàng)新
1）學(xué)習(xí)曲線理論 2）破壞性創(chuàng)新理論 3）典范轉(zhuǎn)移理論 4）第二曲線理論
3. 顯著性創(chuàng)新
4. 修正性創(chuàng)新
三、創(chuàng)新的做法
1. 一般創(chuàng)新的起源
1）推式：技術(shù)突破 2）拉式：市場(chǎng)需求
2. 創(chuàng)新的機(jī)會(huì)
3. 達(dá)到創(chuàng)新的方法
4. 創(chuàng)新的過(guò)程
四、創(chuàng)新（案例分析）
1. 酒店：美國(guó)萬(wàn)豪酒店
2. 連鎖超市：馬云的無(wú)人超市、盒馬鮮生
3. 房地產(chǎn)：酒店式管理的住宅小區(qū)
4. 物業(yè)：多元化服務(wù)（提供小區(qū)巴士專車、保安、垃圾、老人照護(hù)、托兒、團(tuán)購(gòu)、泳池、健身房教練、插花老師授課……）
5. 餐廳：海底撈
6. 米其林輪胎：歐洲旅游指南
7. 1980年代美國(guó)航空公司推出累計(jì)里程，至今全世界各國(guó)都模仿
8. 日本的任天堂
9. 戴比爾斯的鉆石
10. 美國(guó)福特汽車（汽車貸款、銀行、保險(xiǎn)、二手車、美國(guó)政府興建道路）
11. 美國(guó)二手車周刊（以團(tuán)購(gòu)提供保險(xiǎn)、融資買車）
12. 美國(guó)耐克（Nike）運(yùn)動(dòng)鞋的宣傳(欣賞喬布斯的視頻)
13. 手機(jī)：2007年第一代蘋果手機(jī)上市
14. 開會(huì)創(chuàng)新
15. 管理創(chuàng)新：OKRs
16. 商業(yè)模式創(chuàng)新：滴滴、美團(tuán)
17. 科技創(chuàng)新：1969.7美國(guó)登月、真空管進(jìn)入半導(dǎo)體、芯片、4G進(jìn)入5G進(jìn)入6G、無(wú)人車、無(wú)人機(jī)、機(jī)器人生產(chǎn)、量子計(jì)算
18. 分析工具創(chuàng)新：SWOT分析、五力分析、價(jià)值網(wǎng)、平衡計(jì)分卡(年度報(bào)告計(jì)劃書)
19. 組織創(chuàng)新：扁平化管理
20. 流程創(chuàng)新：導(dǎo)入ERP系統(tǒng)、電子公文系統(tǒng)
第六講：博弈理論與競(jìng)合戰(zhàn)略
一、博弈理論
1. 經(jīng)典博弈一：囚徒困境之1
2. 經(jīng)典博弈一：囚徒困境之2(同行競(jìng)爭(zhēng))
3. 經(jīng)典博弈二：趨同博弈(兩性博弈)
4. 經(jīng)典博弈三：趨異博弈局(飛車游戲弱雞博弈)
5. 經(jīng)典博弈四：國(guó)際博弈(二戰(zhàn)期間的美國(guó)與日本)
6. 動(dòng)態(tài)博弈：推不推新產(chǎn)品
7. 戰(zhàn)略性情境之經(jīng)濟(jì)問(wèn)題
8. 博弈的要素
9. 經(jīng)濟(jì)理論之分析原則
10. 理性經(jīng)濟(jì)人的重大假設(shè)
11. 戰(zhàn)略思考
12. 決策方式
13. 博弈者之關(guān)系
14. 博弈理論之種類
15. 納許均衡與優(yōu)勢(shì)策略均衡
16. 博弈理論之目的
17. 博弈理論之應(yīng)用
18. 博弈理論對(duì)經(jīng)營(yíng)管理之重要性
二、競(jìng)合戰(zhàn)略的“價(jià)值網(wǎng)”
三、改變五個(gè)博弈的基本要素PARTS
1. 參與者(Players)
案例：哈佛大學(xué)商學(xué)院碩士班的紙牌游戲
2. 附加價(jià)值(Added values)
3. 規(guī)則(Rules)
4. 戰(zhàn)術(shù)(Tactics)
案例故事：美國(guó)電影公司
5. 范圍(Scope)
案例故事：任天堂
案例故事：鉆石
6. 加成交易
7. 創(chuàng)造忠誠(chéng)度
案例故事：美國(guó)航空公司
第七講：全球戰(zhàn)略
一、藉由全球擴(kuò)張?jiān)黾荧@利能力
1. 位置經(jīng)濟(jì)
2. 經(jīng)驗(yàn)曲線
3. 轉(zhuǎn)移獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力
4. 運(yùn)用全球子公司的技能
二、成本縮減與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的壓力
三、全球戰(zhàn)略的選擇
1. 國(guó)際戰(zhàn)略
2. 多國(guó)戰(zhàn)略
3. 全球戰(zhàn)略
4. 跨國(guó)戰(zhàn)略
5. 全球競(jìng)爭(zhēng)下不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
四、進(jìn)入決策
1. 海外市場(chǎng)進(jìn)入選擇
2. 進(jìn)入時(shí)機(jī)
3. 進(jìn)入規(guī)模與戰(zhàn)略性承諾
五、進(jìn)入模式的選擇
1. 出口
2. 授權(quán)
3. 特許加盟
4. 合資
5. 擁有完全所有權(quán)的子公司
六、戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作
1. 伙伴選擇
2. 聯(lián)盟結(jié)構(gòu)
3. 聯(lián)盟管理
案例分析：BENQ明碁購(gòu)并德國(guó)西門子
第八講：MBO目標(biāo)管理、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果(目標(biāo)分解、績(jī)效管理與落實(shí)的最佳工具)
一、界定公司愿景及目標(biāo)管理MBO
1. 界定公司愿景及目標(biāo)
2. 目標(biāo)管理MBO的內(nèi)涵——戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性、作業(yè)性
3. 目標(biāo)管理的重要性
4. 目標(biāo)設(shè)定原則：SMART原則
5. 目標(biāo)設(shè)定方法：TBMBO
6. 目標(biāo)管理的特點(diǎn)
1）員工參與管理 2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系
3）以自我管理為中心 4）強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià) 5）重視成果
7. 目標(biāo)管理的操作方法
1）目標(biāo)的設(shè)置 2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 3）測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果
8. 目標(biāo)管理的功能
1）親自參加目標(biāo)制定 2）自我控制 3）責(zé)任感意識(shí) 4）目標(biāo)本身的激勵(lì)引導(dǎo)
二、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果(目標(biāo)分解、績(jī)效反饋與輔導(dǎo)的最佳工具)
1. 什么是OKRs
2. OKRs的9個(gè)特點(diǎn)
3. OKRs參考樣板
案例：Google谷歌OKRs的經(jīng)驗(yàn)分享
1）目標(biāo)設(shè)置透明化 2）溝通會(huì)議高效化 3）監(jiān)督過(guò)程敏捷化
5. OKR與KPI的差異與互補(bǔ)
1）OKR不是以考核為導(dǎo)向，而只是一個(gè)引導(dǎo)工具
2）KPI是拆解為各級(jí)部門可操作的工作目標(biāo)跟績(jī)效考核掛鉤
6. 世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)施OKRs后CEO們給的10條建議
OKRs小結(jié)
學(xué)員演練：列出本部門的OKRs，3-5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)需3-5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果
第九講：戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估：“戰(zhàn)略地圖”與“平衡計(jì)分卡BSC”的運(yùn)用
(戰(zhàn)略管理落地執(zhí)行，可作為年度計(jì)劃報(bào)告書的使用)
一、評(píng)估戰(zhàn)略性方案
1. 附加價(jià)值
2. 市場(chǎng)商機(jī)吸引力
3. 競(jìng)爭(zhēng)利益的持續(xù)力
4. 展望
5. 風(fēng)險(xiǎn)可否接受
6. 能否增加股東價(jià)值
二、平衡計(jì)分卡BSC理論的認(rèn)知
1. 績(jī)效評(píng)估與組織行為
2. 平衡計(jì)分卡BSC的意義
1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的指標(biāo)體系
2）將財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)整合
3）著重未來(lái)目標(biāo)與過(guò)去成果的結(jié)合
4）涵蓋由高層到基層的全面衡量
5）將績(jī)效衡量轉(zhuǎn)換為整體管理系統(tǒng)
3. 平衡計(jì)分卡的構(gòu)面與基本精神
4. 整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
5. 以平衡計(jì)分卡澄清戰(zhàn)略
6. 整合性戰(zhàn)略管理架構(gòu)
7. 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙
三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵
1. 平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之剖析(金融業(yè)為五大構(gòu)面）
1）衡量戰(zhàn)略性之財(cái)務(wù)議題
2）顧客構(gòu)面五大核心衡量
3）內(nèi)部企業(yè)程序價(jià)值鏈
4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面衡量架構(gòu)圖
2. 戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之因果關(guān)系及預(yù)測(cè)能力圖
四、平衡計(jì)分卡(年度計(jì)劃報(bào)告書)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
1. 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)
2. 將遠(yuǎn)景附諸行動(dòng)的四個(gè)管理程序
3. 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟
4. 模型：戰(zhàn)略地圖
1）平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖樣板
2）案例公司戰(zhàn)略地圖
3）戰(zhàn)略地圖創(chuàng)造的價(jià)值
5. 四大構(gòu)面與戰(zhàn)略綱領(lǐng)圖
6. 九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)
1）九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)及戰(zhàn)略內(nèi)容
2）九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)之因果圖
7. 平衡計(jì)分卡(年度計(jì)劃報(bào)告書)規(guī)劃與設(shè)計(jì)之實(shí)例
案例分析：臺(tái)灣某電子公司因九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)與平衡計(jì)分卡而成功申請(qǐng)上市
8. 平衡計(jì)分卡(年度計(jì)劃報(bào)告書)實(shí)作
9. 企業(yè)卓越二步驟
10. 平衡計(jì)分卡之發(fā)展
11. 戰(zhàn)略核心組織之最佳實(shí)務(wù)圖
12. 平衡計(jì)分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13. 平衡計(jì)分卡小結(jié)
現(xiàn)場(chǎng)演練：制作本公司的平衡計(jì)分卡(年度計(jì)劃報(bào)告書的規(guī)劃與撰寫)
(速成班：發(fā)給每位學(xué)員2份表格：樣本與空白表格)
第十講：高效執(zhí)行4原則
推薦書籍：《高效能人士的執(zhí)行4原則》中國(guó)青年出版社，華爾街日?qǐng)?bào)暢銷書商業(yè)類第一名
一、是什么導(dǎo)致執(zhí)行不力
1. 目標(biāo)不明確
2. 缺乏熱情
3. 責(zé)任不明確
4. 真正的敵人----日常事務(wù)
5. 發(fā)號(hào)施令VS.改變行為習(xí)慣
二、什么是高效執(zhí)行4原則
1. 聚焦最重要目標(biāo)：WIG
2. 關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)——具有預(yù)見(jiàn)性、具有可控性
3. 堅(jiān)持激勵(lì)性記分表
1）主動(dòng) 2）激情 3）簡(jiǎn)單 4）為團(tuán)隊(duì)量身打造
4. 建立規(guī)律問(wèn)責(zé)制
1）每周定期至少召開一次會(huì)議
2）按自己工作計(jì)劃完成情況作匯報(bào)
3）確認(rèn)彼此責(zé)任
4）可以不斷調(diào)整團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
三、原則1：聚焦最重要目標(biāo)
1. 何謂最重要目標(biāo)
2. 對(duì)好點(diǎn)子說(shuō)“不”
3. 確定你的最重要目標(biāo)
4. 如何讓組織聚焦目標(biāo)
5. 精簡(jiǎn)目標(biāo)并設(shè)定完成時(shí)限
結(jié)構(gòu)圖：組織中最重要目標(biāo)的結(jié)構(gòu)
案例：1961年美國(guó)NASA的最重要目標(biāo)
四、原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
1. 滯后性指標(biāo)VS.引領(lǐng)性指標(biāo)
2. 引領(lǐng)性指標(biāo)可能和直覺(jué)相悖
3. 如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)
案例：5家不同類型企業(yè)
4. 如何跟蹤引領(lǐng)性指針的數(shù)據(jù)
5. 引領(lǐng)性指標(biāo)帶來(lái)更多的投入
五、原則3：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表
1. 教練型記分表VS.選手型記分表
2. 建立激勵(lì)性的選手型記分表
3. 如何提升團(tuán)隊(duì)士氣
六、原則4：建立規(guī)則問(wèn)責(zé)制
1. 最重要目標(biāo)會(huì)議
2. 排除萬(wàn)難，保持聚焦
3. 確立問(wèn)責(zé)節(jié)奏
4. 拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
5. 痛苦工作的解藥
6. 與眾不同的問(wèn)責(zé)制
7. 會(huì)議也可以很有趣
視頻欣賞：《要成功先從折棉被開始》前海軍上將的勵(lì)志演說(shuō)，5分40秒
