課程分類： 研發(fā)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理沙盤

課程目標(biāo)：

認(rèn)識項(xiàng)目管理全過程（貫穿項(xiàng)目的啟動-計(jì)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾），建立項(xiàng)目全局觀

理解組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目的關(guān)系，選擇適合自己項(xiàng)目的組織架構(gòu)中的工作方式

掌握項(xiàng)目啟動會召開、需求范圍劃定、需求變更處理的方法，

學(xué)會團(tuán)隊(duì)成立后的管理辦法、項(xiàng)目執(zhí)行中的矛盾處理方法、項(xiàng)目獎金分配方法，有效提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力

應(yīng)用項(xiàng)目中各種關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)會議的召開方式，提高提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

通過沙盤的互動，幫助學(xué)員換位思考，理解不同角色對同一問題的不同思考角度。在聆聽和討論中扭轉(zhuǎn)原有思維模式，跳出本位經(jīng)驗(yàn)。

課程對象：1.項(xiàng)目管理為通用能力，本課采用沙盤方式，更容易寓教于樂。不僅適合公司具備一定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目人員（包含研發(fā)團(tuán)隊(duì)各角色，產(chǎn)品/研發(fā)/設(shè)計(jì)/測試/PM/市場/銷售/運(yùn)營等角色）也適合需要了解項(xiàng)目管理知識的公司職能線員工（HR/行政/財(cái)務(wù)/法務(wù)等）

課程時間：2-3天，6小時/天

沙盤角色介紹：

1.產(chǎn)品經(jīng)理組長張?zhí)欤涸温殏鹘y(tǒng)軟件行業(yè)——負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)

2.產(chǎn)品經(jīng)理李麗：應(yīng)屆生，性格活潑，喜歡潮流生活，沒有產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)——負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)

3.架構(gòu)師趙剛：成熟穩(wěn)重，性格平和，容易被忽視——負(fù)責(zé)軟件的架構(gòu)，對于大容量服務(wù)具有經(jīng)驗(yàn)

4.后臺開發(fā)孫華：剛由社招轉(zhuǎn)正，曾從事傳統(tǒng)軟件行業(yè)，進(jìn)入項(xiàng)目后，對于產(chǎn)品經(jīng)理很不滿意，感覺其需求不清，流程很亂——負(fù)責(zé)系統(tǒng)后臺程序的開發(fā)

5.前臺開發(fā)趙貝：畢業(yè)生剛加盟公司，曾經(jīng)開發(fā)過一些小程序，但沒有海量用戶程序的經(jīng)驗(yàn)——負(fù)責(zé)系統(tǒng)前臺程序的開發(fā)

6.后臺開發(fā)肖雷：工作認(rèn)真很有耐心，但效率低，工有時延誤——負(fù)責(zé)系統(tǒng)后臺程序開發(fā)

7.測試楊華：細(xì)致耐心，但是不自信，膽子小，早期經(jīng)常被團(tuán)隊(duì)忽略——負(fù)責(zé)產(chǎn)品測試

8.UI設(shè)計(jì)吳達(dá)：工作繁忙，同時負(fù)責(zé)N個項(xiàng)目的UI——負(fù)責(zé)用戶交互和界面設(shè)計(jì)

前言：認(rèn)識項(xiàng)目項(xiàng)管理

討論及破冰：小組介紹及討論課前項(xiàng)目實(shí)施中的共性問題

1.項(xiàng)目的5個特征：目標(biāo)性、臨時性、時間性、獨(dú)特性、約束性

2.需求的三個層級，業(yè)務(wù)需求、用戶需求、軟件需求

3.需求、項(xiàng)目、產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)

4.項(xiàng)目管理是通用技能

1）項(xiàng)目管理的核心鐵三角：質(zhì)量、進(jìn)度、范圍

2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)：溝通、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力

3）項(xiàng)目管理的核心：創(chuàng)造共贏-----尋找有限信息與資源下為達(dá)到目標(biāo)的最優(yōu)解

沙盤背景介紹：公司要成立一個新項(xiàng)目，你作為公司的技術(shù)骨干，在新項(xiàng)目中被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目開始運(yùn)作，你會在項(xiàng)目運(yùn)作中遇到的一些場景……

沙盤模擬推演場景：

場景1：經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定投入資源做一個新的項(xiàng)目-在線直播,由新項(xiàng)目部來負(fù)責(zé)。steve經(jīng)過考慮,面對這個工作上的重要機(jī)會，你該如何抉擇？

場景2：現(xiàn)在第一步你需要有一份清晰的立項(xiàng)計(jì)劃書，你該如何啟動？

場景3：你和核心團(tuán)隊(duì)的工作已經(jīng)緊鑼密鼓的開展起來了,你該如何給分散在不同團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目組成員加強(qiáng)溝通？

場景4：李麗提出希望邀請一些目標(biāo)用戶來公司做CE（用戶參與產(chǎn)品的體驗(yàn)與設(shè)計(jì)），以幫助你們更好的了解用戶需求。但是需要兩周時間，是否要采納這個建議？

場景5：做項(xiàng)目計(jì)劃時，趙貝建議引入公司正在推行的敏捷開發(fā)，認(rèn)為傳統(tǒng)的開發(fā)模式并不適合應(yīng)尋求改變。而你對傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)方法比較熟悉，這時你該怎么辦？

場景6：截止目前，項(xiàng)目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計(jì)劃，有必要讓公司相關(guān)干系人充分了解該項(xiàng)目，該如何做？

第一講：項(xiàng)目啟動階段

一、項(xiàng)目目標(biāo)制定

1.產(chǎn)品分析：用戶研究——理解用戶痛點(diǎn)，才能獲得用戶喜愛

1）定性與定量分析

2）用戶需求KANO模型

2.產(chǎn)品分析：市場研究——理解產(chǎn)品最終的競爭環(huán)境，才能更好生存

1）行業(yè)分析：PEST模型

2）競品研究：SWOT分析

3.確定項(xiàng)目目標(biāo)的——知彼知己，百戰(zhàn)不殆

1）一句話說清目標(biāo)：5w1H法

2）考慮核心需求與技術(shù)可行性

3）三種類型項(xiàng)目的啟動會召開，大/中/小

二、生命周期與團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)——項(xiàng)目實(shí)施的姿勢選擇

1.選擇適合項(xiàng)目的生命周期

1）CMMI（軟件能力成熟度模型）與敏捷研發(fā)模型的生命周期

2）4種項(xiàng)目生命周期類型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型

3）項(xiàng)目實(shí)施模型的選擇與裁剪應(yīng)用

2.組織結(jié)構(gòu)影響項(xiàng)目的管理

1）三大項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)：項(xiàng)目型、職能型、矩陣型

2）新項(xiàng)目組建階段：打破部門墻，組建專注項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3）產(chǎn)品穩(wěn)定優(yōu)化階段：用流程/工具提升產(chǎn)品資源池專業(yè)度，完善職能組織的產(chǎn)出效率

三、項(xiàng)目干系人識別及管理——天下熙熙，皆為利來

1.識別項(xiàng)目干系人的重要性

2.干系人管理策略及方法

1）態(tài)度影響力矩陣

2）權(quán)利/利益矩陣

3）干系人管理五步法

沙盤模擬推演場景：

場景7：趙貝早上請病假沒參加本次項(xiàng)目討論會。會后你已經(jīng)將會議紀(jì)要發(fā)送全員郵件知會到大家。接下來該做什么？

場景8：李麗終于完成了需求文檔的撰寫，你需要召開一個會議來評審下，你詢問大家的意見，開發(fā)同事說需求都已經(jīng)看過了，沒有疑問。測試同事說沒有時間看需求，而且測試很靠后，以后大把的時間看。這會開不開？你該怎么辦？

場景9：團(tuán)隊(duì)經(jīng)過一段時間，整個項(xiàng)目都已明確項(xiàng)目目標(biāo)，里程碑和分工等要素，現(xiàn)在要制定一個詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，該如何做？

場景10：公司戰(zhàn)略月會上，根據(jù)你的報(bào)告進(jìn)度，老板希望挑戰(zhàn)提前1月完成，你該怎么辦？

場景11：老板終于同意了我們制定的項(xiàng)目計(jì)劃，你決定主動出擊把制定出來的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，發(fā)給上級，但是上級過了三天都沒有任何回應(yīng)，這時應(yīng)該怎么辦？

第三講：項(xiàng)目計(jì)劃

一、有效的項(xiàng)目范圍管理

1.軟件需求工程

1）需求層次管理：原始問題-解決方案

2）需求分析：WANT/NEED模型

3）需求編寫：MRD/PRD/SRS

4）需求評審：流程與變更

5）用戶需求、需求列表、產(chǎn)品范圍

2.TOB軟件交付的需求范圍

關(guān)鍵：深入客戶

1）交付鐵三角，打破部門壁壘

2）SOW的編寫及baseline

3）項(xiàng)目客戶干系人及需求管理

二、工作分解與計(jì)劃制定——拆解，大事劃?。?/p>

第一步：工作分解的核心工具——WBS

1）WBS的分解層次

2）工作分解結(jié)構(gòu)編制方法：Top-DownBottom-Up、MECE與思維導(dǎo)圖

第二步：計(jì)劃編制

1）工具：甘特圖——可視化的項(xiàng)目計(jì)劃

2）流程：活動→排序→估算→設(shè)里程碑

3）關(guān)鍵路徑及關(guān)鍵鏈方法

沙盤模擬推演場景：

場景11：趙貝前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒過來，也沒告知你，導(dǎo)致你之前預(yù)定的項(xiàng)目會議延誤，答應(yīng)給老板的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)也沒法按時輸出。

場景12：上級對白領(lǐng)網(wǎng)較關(guān)心，經(jīng)常會對該產(chǎn)品提出改進(jìn)意見。有一天收到上級對產(chǎn)品的UI設(shè)計(jì)提出修改意見。這時候你該怎么辦？

場景13：李麗向你傾訴說會議太多了，導(dǎo)致很多產(chǎn)品需求文檔都沒有時間去寫。你問她想如何處理，她說希望必要的時候才開例會，不用每周都開，并且大家基本上都這么想的。作為項(xiàng)目經(jīng)理的你該怎么辦？

場景14：李麗通過對校友網(wǎng)老用戶的一些調(diào)查，希望白領(lǐng)網(wǎng)能增加一些娛樂功能，增強(qiáng)和用戶的黏性，開發(fā)人員并不接受該觀點(diǎn)，還是希望按照之前的設(shè)計(jì)來開發(fā)。雙方僵持不下想征求項(xiàng)目經(jīng)理你的意見

場景15：快到半年一度的績效考核了，你決定向上級爭取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核權(quán)，但是上級不太支持，這時你該怎么辦？

場景16：某次，你看到楊華和肖雷在工作中有個人沖突，你該怎么辦？

場景17：李麗抱怨肖雷盲目追求尖端技術(shù)，開發(fā)的程序不符合用戶的需求，也根本不可能測試，這時，你該怎么辦？

場景18：項(xiàng)目過程中，你發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)不那么關(guān)注這個產(chǎn)品了，所給的支持也不夠，你該怎么辦？

場景19：隨著項(xiàng)目的開展，越來越多人愿意來找項(xiàng)目經(jīng)理處理問題，有一天李麗來找你，他說“這個產(chǎn)品的主要收入指標(biāo)都是她的，所以希望你將其他產(chǎn)品經(jīng)理的需求押后，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)她的需求”。你將如何和他溝通？

第四講：項(xiàng)目執(zhí)行

一、團(tuán)隊(duì)組建與發(fā)展

1.團(tuán)隊(duì)的組建

1）領(lǐng)導(dǎo)的“有一套”

2）規(guī)則的制定及推行，

a全局觀所有規(guī)則和流程——全盤托出？

b規(guī)則推出——見機(jī)而作

3）規(guī)則的維護(hù)，破窗效應(yīng)

2.塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型

1）組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、休整期

2）情景領(lǐng)導(dǎo)

二、設(shè)計(jì)有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通

1.建設(shè)項(xiàng)目中的溝通渠道

1）溝通管理計(jì)劃，建立有效的項(xiàng)目溝通機(jī)制

2）項(xiàng)目會議分類，項(xiàng)目各種會議召開要點(diǎn)

3）干系人溝通場景設(shè)計(jì)：目的→方法→場所

視頻：頭腦風(fēng)暴法

2.溝通模型與溝通的技巧

1）溝通漏斗與喬哈里窗

2）PREP3溝通法則

3）非暴力溝通4步法

視頻：專業(yè)領(lǐng)域知識是溝通的基石

3.跨部門溝通問題的關(guān)鍵：找到痛點(diǎn)

三、項(xiàng)目中的沖突管理

1.2種沖突管理取向：零和與共贏

2.5種沖突管理風(fēng)格的策略選擇：對抗、回避、折衷、退讓、協(xié)作

3.化解沖突5步法

1）化解情緒

2）陳述對方關(guān)注點(diǎn)（利益）

3）說明自己關(guān)注點(diǎn)

4）找共贏找

5）找資源定方案

4.項(xiàng)目中沖突管理——以項(xiàng)目目標(biāo)凝聚團(tuán)隊(duì)

視頻：團(tuán)隊(duì)的組建卡特教練

沙盤模擬推演場景：

場景20：產(chǎn)品經(jīng)理收到朋友消息稱直播平臺所面對的市場需求出現(xiàn)了一些新的變化。產(chǎn)品經(jīng)理建議調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這時候你該怎么辦？

場景21：項(xiàng)目組內(nèi)部的一封被抄送郵件，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去好多次，問題一直沒有解決，你該怎么辦？

場景22：直播平臺希望和有好賣平臺的用戶資料進(jìn)行整合，希望有好賣平臺合作，當(dāng)你找到有好賣平臺產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對方推脫目前的開發(fā)任務(wù)已經(jīng)飽和，無法支持新的需求。

場景23：突然間收到上級一封郵件，他希望能提前完成項(xiàng)目，你該怎么辦？

場景24：開發(fā)成員發(fā)郵件說項(xiàng)目經(jīng)理投訴你對項(xiàng)目組成員的要求，嚴(yán)重影響了他們的日常工作，項(xiàng)目組把很多時間都用在開會上了，他們嚴(yán)重懷疑你的管理能力。

場景25：項(xiàng)目緊張進(jìn)行中，突然遇到對項(xiàng)目進(jìn)度影響很大的技術(shù)難題，你該怎么辦？

場景26：某些組員向你建議項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行一段時間了，大家對工作內(nèi)容都已經(jīng)熟悉了，每次開會要花很多時間，是否能減少一些會議，不要每周都開。這時，你該怎么辦？

場景27：核心產(chǎn)品人員某天找你談心，請求調(diào)往隔壁產(chǎn)品線，這時候你該怎么辦？

場景28：公司新發(fā)文成立了一個新的部門，你原來的老板被調(diào)到其他部門去了，你的同事成為你的直接主管，你該怎么辦？

第五講：項(xiàng)目控制

一、項(xiàng)目風(fēng)險管理：防患于未然，預(yù)處理項(xiàng)目中的意外項(xiàng)

1.管理項(xiàng)目風(fēng)險——為不確定性所做的確定努力

1）辯證看待風(fēng)險，有危有機(jī)

2）不確定性的維度、來源、不確定性結(jié)果

3）可能性與期望值結(jié)果息息相關(guān)

4）風(fēng)險矩陣圖：概率與影響矩陣

2.風(fēng)險清單，風(fēng)險識別的2種方法

1）頭腦風(fēng)暴

2）魚骨圖

3.風(fēng)險規(guī)避與應(yīng)對，繞路還是直面？

1）風(fēng)險規(guī)避措施：是否有方法避開風(fēng)險、規(guī)避及轉(zhuǎn)移

2）風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃：減輕、接受

4.預(yù)研型項(xiàng)目的風(fēng)險管理

二、項(xiàng)目變更管理

1.進(jìn)度管理：項(xiàng)目跟蹤與項(xiàng)目監(jiān)控的方法

1）偏差分析

2）趨勢分析

3）掙值分析

2.變更管理

1）變更管理的原則與流程

2）配置管理

3）變更控制委員會

4）變更管理與干系人管理

沙盤模擬推演場景：

場景29：項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到關(guān)鍵時刻，出現(xiàn)臨時組員調(diào)動，項(xiàng)目會受到影響，你該怎么辦？

場景30：最近你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目凝聚力有下降，有人對產(chǎn)品前景缺乏信心，目前項(xiàng)目處在攻堅(jiān)階段，大家比較困惑，應(yīng)該如何處理？

場景31：上級給你來了個電話，非常生氣的說收到一個錯誤版本的需求文檔，問你怎么回事？經(jīng)調(diào)查，是產(chǎn)品同事發(fā)錯了，這時你該怎么辦？

場景32：產(chǎn)品終于進(jìn)入到了內(nèi)測階段，但產(chǎn)品經(jīng)理提供的報(bào)告顯示部分用戶的反饋不夠理想，與你們之前的預(yù)期有差距，這時候你該怎么辦？

場景33：你正翹著腿坐在桌子旁,隨著項(xiàng)目接近完工,你意識到你需要考慮如何適當(dāng)?shù)氖鬼?xiàng)目收尾.你決定和核心小組開會,討論決定哪些才是項(xiàng)目結(jié)束階段最重要的工作。

場景34：你注意到團(tuán)隊(duì)凝聚力出了一些問題,大家開始缺乏興趣/動機(jī)繼續(xù)完成項(xiàng)目最后收尾的一些細(xì)節(jié)工作,雖然總體上講對項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目沒有造成太多沖擊,但擔(dān)心會虎頭蛇尾

場景35：項(xiàng)目已經(jīng)上線，后期的產(chǎn)品運(yùn)營工作暫時沒有安排，老板的意見是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員接手項(xiàng)目的運(yùn)營，你將怎么辦？

場景36：某天上級把你叫到辦公室，他說：“你們的項(xiàng)目已經(jīng)接近末期，我已經(jīng)給你預(yù)留了3萬元作為項(xiàng)目組成員的獎金，我想你分給兩人或三人，或者都給一人”。你會如何分配？

第六講：項(xiàng)目收尾

——撥云見日終有時,守得云開見月明

1.階段目標(biāo)的細(xì)化及轉(zhuǎn)移

1）工作量在項(xiàng)目不同階段的模型

2）賦予現(xiàn)階段新的目標(biāo)

3）以事項(xiàng)凝聚焦點(diǎn)，以迭代拉平工作量

4）項(xiàng)目的目標(biāo)性與職能組織的效率性

2.項(xiàng)目組織的回顧會議

1）類型：敏捷回顧會/迭代版本回顧會/例行定期回顧會

2）組織流程及會前準(zhǔn)備：收集資料及問題、量化數(shù)據(jù)、預(yù)列改進(jìn)項(xiàng)

3）事情都是人做的，如何對事不對人？

4）批評？還是自我批評？需要預(yù)先溝通更高的格局

3.項(xiàng)目績效評估兩要素

1）公平——項(xiàng)目獎金分配計(jì)算矩陣：工時、難度系數(shù)、責(zé)任程度

2）保密——不患寡而患不均

4.項(xiàng)目驗(yàn)收與移交

1）項(xiàng)目交付清單

2）項(xiàng)目審計(jì)與歸檔