主講老師: 肖承建（培訓(xùn)費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
21年企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗蘭州理工大學(xué)MBA中級經(jīng)濟師、中級人力資源管理師日產(chǎn)訓(xùn)（中國）MTP-TTT（6單元版）認(rèn)證講師行動學(xué)習(xí)促動教練認(rèn)證講師曾任：國鴻新瑞|運營副總裁曾任...
主講課程：
《破局增長：打造高績效團(tuán)隊》《領(lǐng)導(dǎo)有方：中層領(lǐng)導(dǎo)力精進(jìn)》《知人善用：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》《關(guān)鍵能力：中層管理能力提升》《能說會道：職場溝通技巧修煉》《...
知人善用：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 非人力資源
課程目標(biāo)：
讓直線管理者系統(tǒng)性掌握人力資源管理四大模塊（選、用、育、留）的基礎(chǔ)知識
讓直線管理者掌握人才選聘技巧，從而物色到“貨真價實”的優(yōu)質(zhì)人才；
讓直線管理者不僅學(xué)會選對人，還學(xué)會用對人，將人才價值挖掘到最大化；
教會直線管理者通過多種途徑，讓人才能力不斷升級；
著重讓直線管理者掌握留人的策略；
讓直線管理者懂得與人力資源部門的協(xié)同作戰(zhàn)，進(jìn)化人力資源方法論，具備長遠(yuǎn)意識。
課程對象：企業(yè)中高層管理者
課程時間：2天，6小時/天
開篇案例：S公司的管理困境
基礎(chǔ)篇：非人力資源管理與人力資源
第一講：直線經(jīng)理的困惑
一、直線經(jīng)理心態(tài)調(diào)整：由員工變經(jīng)理
案例；銷售經(jīng)理十一郞的故事
二、直線經(jīng)理心態(tài)轉(zhuǎn)變的三個心結(jié)
1.升遷并非因為管理能力強
2.工齡時間差≠管理能力的提升
3.管理很難一步到位
三、直線經(jīng)理與人力資源部門的工作配合
1.了解公司的人事規(guī)章制度
2.遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程
3.明確人力資源部門的功能
4.了解公司對人力資源部門管理的要求
5.確定人力資源部門能給予的資源
四、重新認(rèn)識人力資源
1.人本管理
案例：職場新人A與B的故事
2.非人力資源部門與人力資源部門的職責(zé)區(qū)分
課堂討論：誰的錯
3.優(yōu)秀直線經(jīng)理的七大角色：面試官、訓(xùn)導(dǎo)教官、績效判官、薪酬薦官、獎懲法官、申訴縣官、生涯導(dǎo)官
五、直線經(jīng)理做好人力資源管理的5個內(nèi)容
1.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境
2.切實了解員工
3.指導(dǎo)員工
4.糾正員工錯誤
5.合理分工
技能篇：非人力資源管理與選、用、育、留
第一講：選人篇——慧眼識才、招賢納士
案例：人事經(jīng)理的新難題
一、甄選人才（三大亮點工作）
1.招募英才，持續(xù)發(fā)展
2.人才標(biāo)準(zhǔn)，德才有別
案例：麥當(dāng)勞的成功秘訣
3.火眼金睛，面試技巧
案例：某公司副經(jīng)理候選人ABCD的爭議
二、人才四力模型：“核能”與“潛能”
1.專業(yè)能力
2.過往經(jīng)歷
3.核心潛力
4.未來的潛力
三、選人薦人
1.直線經(jīng)理的選人措施
1）確定面談人數(shù)
2）面談的準(zhǔn)備工作
3）面談的步驟
4）壓力面試VS結(jié)構(gòu)化面試
5）面試官如何識別虛假信息
研討：該選擇誰：直線經(jīng)理面試功力：望聞問切
a望的技巧：觀察要點
b聞的技巧：STAR面試原則
c問的技巧：行為面試技巧
d切的技巧：面試評價與分析
工具：《結(jié)構(gòu)化面試問題清單》
2.選人薦人的三種方法
1）一分鐘介紹法
2）挖掘法
3）避免老員工介紹法
3.面試時工作要點
1）面試評估表上直接做記錄
2）讓應(yīng)聘者知道你在做記錄，但看不到你寫了什么
3）不要猶豫不定，左涂右改
4）面試后在下一位應(yīng)聘者進(jìn)來前整理記錄
5）切不可當(dāng)場下結(jié)論
四、說服心儀求職者的四大招
1.用興趣吸引
2.用感情穩(wěn)心
3.用事業(yè)激勵
4.用薪資穩(wěn)固
課堂演練：招聘銷售經(jīng)理
第二講：用人篇——科學(xué)用人、把握核心、適崗適才
案例：小王的不滿
討論：用人，疑還是不疑；疑人，用還是不用
一、用人的基礎(chǔ)：工作分析
二、崗位價值評估——海氏三要素評估法
1.知能
2.解決問題
3.應(yīng)負(fù)責(zé)任
三、績效考核與績效管理
1.績效管理常用工具：
1）平衡計分卡（BSC)
2）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
3）杜邦分析法（ROI）
2.目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定
3.結(jié)果運用（721法則）
4.績效面談
1）正確評價下屬的業(yè)績
2）績效面談環(huán)境準(zhǔn)備、步驟與技巧
內(nèi)容1：面談準(zhǔn)備
內(nèi)容2：面談過程
內(nèi)容3：溝通原則（表揚--批評--表揚）
3）績效改善工具
內(nèi)容1：組織目標(biāo)與績效稱量
內(nèi)容2：對績效問題和阻力，動力予以認(rèn)定與分析
內(nèi)容3：提出改善績效的戰(zhàn)略和行動方案
內(nèi)容4：安排實施
課堂研討：對下屬做半年度績效面談
四、職業(yè)生涯規(guī)劃
課堂測試：歸零思考
1.職業(yè)發(fā)展中的常見問題
1）價值觀：看問題的角度
2）自信心：對自己優(yōu)勢不夠信心
3）過去形成的習(xí)慣：覺得改變是很困難的
4）依懶性：不輕易做出決定和行動
5）久缺目標(biāo)導(dǎo)向：注重過程而事情結(jié)果
6）躲避心：遇到困難就想躲避，退縮
2.職業(yè)規(guī)劃步驟
1）分析需求
2）SWOT分析
3）長期和知期的目標(biāo)
4）阻礙
5）提升計劃
6）尋求幫助
7）分析自己的角色
案例：騰訊員工職業(yè)發(fā)展通道
第三講：育人篇——創(chuàng)造佳績、成就下屬
一、人才培育的4個新認(rèn)知
1.教育延伸，崗位勝任
2.培養(yǎng)目標(biāo)，縮小差距
案例：籃球隊的人才培養(yǎng)
3.在崗育人，培訓(xùn)體系
案例：聯(lián)想集團(tuán)的育人機制
案例：忙碌的李主任
4.育人強調(diào)“教練”還是“導(dǎo)師”
二、組織與培訓(xùn)——建立學(xué)習(xí)型組織
1.基本條件：個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)一致
2.知識與信息共享
3.建立業(yè)績改進(jìn)模式
4.建立企業(yè)內(nèi)部的“智庫”
案例：山雀的習(xí)慣
三、轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果的三大方法
1.提升培訓(xùn)參與度
2.建立科學(xué)的培訓(xùn)體系
3.強化培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)
案例：培訓(xùn)生態(tài)圈“鐵三角”
四、OJT（在職培訓(xùn)）構(gòu)建量產(chǎn)體系，打造人才梯隊
案例：個人的培訓(xùn)經(jīng)歷
1.師徒制：讓新人快速上手
2.儲干制：把“苗子”打造成“干將”
3.璞玉計劃：把“潛力股”升級為“明星股”
4.輪崗計劃：讓將才跨界，變帥才
五、建立游戲模式，煉就卓越人才
1.以賽代練：促使人才加速
2.替補體系：催化人才蛻變
3.淘汰機制：迫使人才進(jìn)化
案例：華為人才培養(yǎng)機制
第四講：留人篇——設(shè)置激勵機制，留人留心
討論：員工離職最主要的原因有哪些？
一、留住人才的新思維
1.鐵打的營盤，流水的兵
案例；IBM郭仕納的痛苦經(jīng)歷
2.留人措施，各有千秋
3.職業(yè)規(guī)劃，公私合需（公私合需比較像個措施~）
二、留人核心
1.營造家的氛圍
案例：老干媽的氛圍營造
2.把握員工內(nèi)心需求
工具：馬斯洛需求理論
3.待遇留人
案例：海底撈解決員工流失管理難題
三、員工激勵（6個策略）
1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合
2.個體差別激勵法
3.信任激勵法
4.知識激勵法
5.情感激勵法
6.目標(biāo)激勵法
案例：正向激勵VS負(fù)向激勵留人
四、留人措施（4個階段）
1.引人階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，熟悉同事（一周內(nèi)）
2.成長階段：肯定其工作，適當(dāng)安排培訓(xùn)（三個月內(nèi)）
3.飽和階段：給予適度的訓(xùn)練，調(diào)崗，晉升（三年內(nèi)）
4.衰落階段：增加福利和崗位教練（三年以上至長期）
提升篇：非人力資源管理的進(jìn)化方法論
第一講：傳統(tǒng)人力資源管理的誤區(qū)與挑戰(zhàn)
一、傳統(tǒng)人力資源管理的誤區(qū)
1.HR盲從過的工具
2.盲從大平臺綜合征
案例：某連鎖型企業(yè)部門經(jīng)理A君的故事
3.流程制度只是“面上光”
二、傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn)
1.傳統(tǒng)人力資源管理過時了
案例：90后員工明確拒絕口號式管理
2.傳統(tǒng)的招聘管理不適用了
三、大數(shù)據(jù)改變傳統(tǒng)人力資源管理
1.點開數(shù)據(jù)庫
2.搜索關(guān)鍵詞
3.對標(biāo)分析
3.進(jìn)行排序
案例：某公司招聘新型業(yè)務(wù)人員的大數(shù)據(jù)招聘方法
