主講老師: 李鳳山（培訓(xùn)費(fèi)：2-2.5萬(wàn)元/天）
工作背景：
AsiaMetropolitanUniversity工商管理博士曾任：華為技術(shù)有限公司PMO曾任：上市公司捷順科技實(shí)業(yè)股份有限公司首席項(xiàng)目執(zhí)行官曾任：上市公司搜狐集團(tuán)資深質(zhì)量專家曾任：深圳...
主講課程：
研發(fā)體系系列：《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品研發(fā)體系IPD》《CMMI2.0軟件能力成熟度模型集成實(shí)踐精講》《PMP項(xiàng)目管理體系》《LTC從線索到現(xiàn)金訂單交付體系》《IT...
項(xiàng)目管理務(wù)實(shí)課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 項(xiàng)目管理
課程目標(biāo)：
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界最佳的項(xiàng)目管理模式與實(shí)踐
掌握項(xiàng)目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)推行項(xiàng)目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
如何在項(xiàng)目開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
分享咨詢項(xiàng)目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)施項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化
課程對(duì)象：企業(yè)CEO/董事長(zhǎng)、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、測(cè)試、PQA等
課程時(shí)間：12小時(shí)
一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念
1、項(xiàng)目管理問題與管理項(xiàng)目的誤區(qū)
項(xiàng)目管理問題
職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
我們以為的需求不是客戶真實(shí)需求
職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理
公司不重視項(xiàng)目管理，沒有發(fā)揮“管理”職能
產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，修改頻繁
項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）
管理項(xiàng)目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運(yùn)動(dòng)”
反思
3、項(xiàng)目及項(xiàng)目管理定義
4、項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)
6、項(xiàng)目制約要素
7、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域
8、5個(gè)過程組
9、專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域
10、項(xiàng)目管理環(huán)境
項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理
項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目管理的關(guān)系
11、項(xiàng)目管理辦公室
PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
項(xiàng)目管理辦公室&項(xiàng)目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
產(chǎn)品開發(fā)流程及項(xiàng)目類型
項(xiàng)目管理的涵蓋范圍
演練與討論：
目前公司實(shí)際研發(fā)多項(xiàng)目管理過程中存在的問題？難點(diǎn)？
每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表
二、研發(fā)項(xiàng)目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
職能型、項(xiàng)目型、矩陣式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
矩陣式實(shí)施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次
投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)
42、 跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)
核心小組
外圍團(tuán)隊(duì)
43、 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色
44、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)
45、 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
體系驅(qū)動(dòng)與牽引
周邊部門鍛煉
項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
自我批評(píng)總結(jié)
資源池集中培養(yǎng)
46、 核心小組成員的角色及義務(wù)
小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)
協(xié)同外圍小組的活動(dòng)
47、 外圍小組成員的角色及義務(wù)
具體活動(dòng)的責(zé)任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
提供技術(shù)指導(dǎo)
建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)
支持PDT工作
三、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理
1、為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？
立項(xiàng)、方案、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布的時(shí)間比
23、 立項(xiàng)階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
24、 立項(xiàng)中需求分析需要注意的原則
25、 項(xiàng)目任務(wù)書（charter）
項(xiàng)目成立的文件
項(xiàng)目最終交付的概要文檔
5、項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
AchIEvable（可完成性）
Relevant（相關(guān)性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析
立項(xiàng)時(shí)避免“師出無(wú)名”
立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？
參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)備
項(xiàng)目目標(biāo)介紹
項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說(shuō)明
前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式
團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員
四、 項(xiàng)目的時(shí)間與計(jì)劃管理
1、計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言
2、計(jì)劃管理的核心過程
活動(dòng)定義
活動(dòng)排序
活動(dòng)工期估算
進(jìn)度計(jì)劃制定
項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制
3、四級(jí)計(jì)劃體系
一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）
二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)
三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）
周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）
討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理
4、計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？
項(xiàng)目啟動(dòng)階段
概念階段
設(shè)計(jì)階段
5、規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法
類比/比較法
專家法（WidebandDelphi）
三點(diǎn)法（PertSizing）
估計(jì)結(jié)果
標(biāo)準(zhǔn)偏差
練習(xí)：活動(dòng)工期估算
推測(cè)法
6、業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)
7、項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目
8、項(xiàng)目資源使用曲線
9、進(jìn)度計(jì)劃
進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖
進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖
10、關(guān)鍵路徑
練習(xí)：關(guān)鍵路徑
11、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
五、項(xiàng)目的需求管理
1、需求管理的重要性
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
2、 產(chǎn)品需求管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的影響
3、 跨部門需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT
C-RMT
PL-RMT
4、 PL-RMT的組成及職責(zé)
PL-RMT的組成
市場(chǎng)代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責(zé)
5、 需求管理全過程
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實(shí)現(xiàn)
需求驗(yàn)證
6、 需求收集
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
建立例行化的需求收集機(jī)制
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會(huì)
用戶需求
競(jìng)爭(zhēng)需求
7、 需求分析
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對(duì)客戶需要分配權(quán)重
團(tuán)隊(duì)集體分析市場(chǎng)需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
設(shè)置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評(píng)判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗(yàn)證性
8、 需求分發(fā)
產(chǎn)品需求
長(zhǎng)期需求
中期需求
短期需求
緊急需求
平臺(tái)和技術(shù)需求
中長(zhǎng)期需求
緊急需求
9、 需求實(shí)現(xiàn)
9.1從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
客戶要求
市場(chǎng)需求
產(chǎn)品需求
設(shè)計(jì)需求
9.2產(chǎn)品需求（DFX）
功能/性能需求
外觀需求
安全性需求
可生產(chǎn)性/可測(cè)試性需求
可維護(hù)性需求
相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
34、 需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
需求驗(yàn)證
需求確認(rèn)
需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項(xiàng)目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對(duì)生產(chǎn)成本的影響
立項(xiàng)階段
方案階段
開發(fā)階段
驗(yàn)證階段
發(fā)布階段
14、 生命周期成本的構(gòu)成
生命周期成本的定義
從價(jià)值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
15、 產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
16、 設(shè)計(jì)成本的重要性
17、 產(chǎn)品研發(fā)成本管理全景圖
18、 成本管理四算
概算
預(yù)算
核算
決算
19、 成本估計(jì)的工具和方法
20、 成本估算
21、 成本預(yù)算
成本基準(zhǔn):成本預(yù)算切段分配&累積成本曲線
22、 成本控制
EVM掙值技術(shù)定義
EVM掙值分析參數(shù)
EVM掙值分析圖解
成本分析及措施
EVM練習(xí)1
EVM練習(xí)2
23、 成本決算
項(xiàng)目成本決算的編制步驟
目成本決算編制實(shí)例
八、 項(xiàng)目的評(píng)審管理
7.1決策評(píng)審
1、為什么需要決策評(píng)審？
29、 決策遲緩的代價(jià)
30、 決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
31、 產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項(xiàng)決策
概念決策
計(jì)劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
32、 產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計(jì)劃書（WORD、PPT）
TR的評(píng)審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）
PAC的智慧
33、 新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審全景圖
34、 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
35、 新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審過程
36、 決策會(huì)議如何開？
37、 業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論
繼續(xù)
停止
重新定向
38、 決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
決策評(píng)審：從投資的角度對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施決策
技術(shù)評(píng)審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審
7.2技術(shù)評(píng)審
1、 不合格的評(píng)審會(huì)
2、 技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)
3、 技術(shù)評(píng)審操作中的常見問題
4、 技術(shù)評(píng)審的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計(jì)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
質(zhì)量評(píng)估
5、 TR評(píng)審原則
6、 技術(shù)評(píng)審過程
7、 技術(shù)評(píng)審流程
技術(shù)評(píng)審過程實(shí)例
8、技術(shù)評(píng)審結(jié)論
Go
Gowithrisk
Redirect
9、技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
技術(shù)專家
LPDT
10、TR點(diǎn)裁減原則
11、技術(shù)評(píng)審報(bào)告
產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
評(píng)審結(jié)論
過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況
會(huì)簽記錄
12、優(yōu)秀評(píng)審體系的模型
13、技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖
14、技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評(píng)審
PeerReview：檢視
15、 BETA、ESS、ESP
BETA、ESS、ESP的區(qū)別
BETA、ESS、ESP的相同之處
案例：某公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
分組討論：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審上做得如何？
九、 項(xiàng)目的質(zhì)量管理
8.1質(zhì)量管理基本思想
15、 研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)
16、 什么是質(zhì)量？
從客戶的角度看質(zhì)量
從企業(yè)的角度看質(zhì)量
質(zhì)量代表人物
17、 質(zhì)量成本意識(shí)
不符合要求的代價(jià)
1.預(yù)防成本(PreventionCost)
2.鑒定成本(AppraisalCost)
3.故障成本(FailureCost)
符合要求的代價(jià)
無(wú)失誤運(yùn)作成本
18、 產(chǎn)品開發(fā)中缺陷的相對(duì)修復(fù)成本
19、 交付質(zhì)量與過程質(zhì)量
交付質(zhì)量包括什么？
過程質(zhì)量包括什么？
20、 研發(fā)質(zhì)量管理體系
流程與指標(biāo)體系
組織保證
質(zhì)量策劃
質(zhì)量控制
質(zhì)量保證
質(zhì)量改進(jìn)
8.2質(zhì)量策劃
1、項(xiàng)目管理體系
項(xiàng)目啟動(dòng)
項(xiàng)目規(guī)劃
項(xiàng)目執(zhí)行
項(xiàng)目監(jiān)控
項(xiàng)目收尾
2、產(chǎn)品研發(fā)主流程及項(xiàng)目類型
產(chǎn)品研發(fā)主流程
項(xiàng)目類型
硬件開發(fā)子過程流程（示例）
3、質(zhì)量組織
公司級(jí)質(zhì)量組織（示例）
研發(fā)質(zhì)量組織（示例）
研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成
8.3質(zhì)量保證
1、過程質(zhì)量保證（QA）
客觀地評(píng)價(jià)項(xiàng)目過程
提供客觀的認(rèn)識(shí)
2、為什么需要質(zhì)量保證
11、 QA的職責(zé)
12、 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃
制定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃的時(shí)機(jī)
13、 QA的獨(dú)立性
14、 PQA工作關(guān)系圖
PQA和各領(lǐng)域QA工作關(guān)系
15、 PQA主要職責(zé)
16、 PQA例行活動(dòng)
17、 PQA在產(chǎn)品開發(fā)流程中主要活動(dòng)
8.4質(zhì)量改進(jìn)
1、開展質(zhì)量回溯的“四步法”
常見的回溯誤區(qū)
2、 選擇問題
2.1明確需回溯的問題
質(zhì)量回溯問題入口條件(示例)
選擇課題：什么樣的問題需要回溯？
選擇哪些問題進(jìn)行回溯？
如何通過正確的選題來(lái)提高回溯的效益（示例）
選題階段的常用方法
2.2明確回溯小組責(zé)任
質(zhì)量回溯組織
質(zhì)量回溯推行組(示例)
質(zhì)量回溯組相關(guān)人員職責(zé)
回溯過程中質(zhì)量人員應(yīng)行使的責(zé)任
回溯過程中管理者應(yīng)行使的責(zé)任
管理者在根因分析業(yè)務(wù)中應(yīng)行使什么樣的責(zé)任（示例）
理清每個(gè)管理層級(jí)改進(jìn)責(zé)任，分層分級(jí)來(lái)操作回溯
管理者應(yīng)在回溯中起到關(guān)鍵的組織和決策作用
3、 分析原因
3.1根因分析是質(zhì)量回溯活動(dòng)核心環(huán)節(jié)
根因分析的目的
缺陷問題的產(chǎn)生機(jī)理
缺陷引入點(diǎn)、控制點(diǎn)與問題根因的關(guān)系
缺陷的產(chǎn)生與控制——缺陷解決思路
怎樣防止和控制缺陷
造成問題發(fā)生的各種因素
各種因素解析
根本原因的分類
3.2根本原因的判定標(biāo)準(zhǔn)（HW示例）
3.3如何找根因：順著當(dāng)前流程來(lái)找問題的根因
技術(shù)根因分析與管理根因分析的關(guān)系
根因分析環(huán)節(jié)，質(zhì)量人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員建立回溯能力資源池
分析中用到的方法：根因判定-矩陣圖
3.4技術(shù)根因如何分析？
不同領(lǐng)域的技術(shù)根因所關(guān)注的層面
案例一：技術(shù)根因分析樣例
案例二：層層追溯，挖掘根因
3.5管理根因如何分析？
管理根因涉及的相關(guān)層面
管理根因分析樣例
4、 改進(jìn)實(shí)施
改進(jìn)實(shí)施：糾正措施與預(yù)防措施
問題清零：滅火
預(yù)防措施（防火）
糾正措施的七到位
舉例:問題清零
預(yù)防措施要最終固化到現(xiàn)有流程的要素中
舉例：預(yù)防措施要考慮與現(xiàn)有流程的要素相結(jié)合
對(duì)策實(shí)施和效果確認(rèn)-效果確認(rèn)的常用方法
分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
5、 經(jīng)驗(yàn)固化
分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
經(jīng)驗(yàn)固化_管理根因的預(yù)防措施落地方式
管理根因落實(shí)樣例
本章提問
九、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
1、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
2、風(fēng)險(xiǎn)管理模型
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控
3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)
問題
26、 常見的風(fēng)險(xiǎn)類別
27、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)概率
風(fēng)險(xiǎn)影響
28、 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
29、 四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施
規(guī)避/緩解
儲(chǔ)備
轉(zhuǎn)移
接受/忽略
示例：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
30、 風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)
什么情況要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)？
典型的風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)通道
十、項(xiàng)目績(jī)效考核KPI
1、項(xiàng)目管理全景圖
項(xiàng)目管理思路
構(gòu)建E2E公司項(xiàng)目全景圖
各業(yè)務(wù)部項(xiàng)目重點(diǎn)工作
2、產(chǎn)品線級(jí)項(xiàng)目KPI指標(biāo)
1）產(chǎn)品線項(xiàng)目KPI目標(biāo)分解
2）過程指標(biāo)
階段驗(yàn)收通過率
階段評(píng)審缺陷
項(xiàng)目人員穩(wěn)定度
3）結(jié)果指標(biāo)
進(jìn)度
驗(yàn)收缺陷
4）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)
網(wǎng)上問題
網(wǎng)上事故
5）管理改進(jìn)指標(biāo)
A、采購(gòu)流程與合規(guī)
商務(wù)及時(shí)響應(yīng)度
社會(huì)責(zé)仸&環(huán)境
采購(gòu)合規(guī)
B、研發(fā)流程、質(zhì)量方法
研發(fā)能力成熟度
研發(fā)效率改進(jìn)
C、人力資源
組織級(jí)骨干穩(wěn)定度
人力支撐度
信息安全
3、項(xiàng)目級(jí)KPI
項(xiàng)目基本度量指標(biāo)
項(xiàng)目評(píng)審度量指標(biāo)
測(cè)試活動(dòng)度量指標(biāo)
評(píng)審有效性度量指標(biāo)
工作產(chǎn)品規(guī)模度量指標(biāo)
工作產(chǎn)品生產(chǎn)率度量指標(biāo)
測(cè)試執(zhí)行效率度量指標(biāo)
測(cè)試缺陷密度度量指標(biāo)
4、員工KPI
指標(biāo)設(shè)定的方法
1）贏的承諾指標(biāo)
工作計(jì)劃完成率
個(gè)人負(fù)責(zé)模塊嚴(yán)重問題數(shù)
問題解決率
2）執(zhí)行承諾指標(biāo)
流程遵從度
規(guī)范符合性
文檔質(zhì)量
3）團(tuán)隊(duì)承諾指標(biāo)
周邊工作滿意度
CBB貢獻(xiàn)率
十一、項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理
1、成功團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要素
什么是團(tuán)隊(duì)
討論分享
分享一個(gè)工作中您所經(jīng)歷好團(tuán)隊(duì)的例子，好在哪里？
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)的樣子
成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自檢要點(diǎn)
角色和職責(zé)
團(tuán)隊(duì)角色及職責(zé)自檢要點(diǎn)
程序和流程
團(tuán)隊(duì)程序和流程自檢要點(diǎn)
人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系自檢要點(diǎn)
看看我的團(tuán)隊(duì)
對(duì)照如上Checklist，看看我的團(tuán)隊(duì)的狀況如何
總結(jié)與分享
小組分享：我們的團(tuán)隊(duì)哪些方面做得好，哪些方面還有待改進(jìn)
2、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)行動(dòng)要點(diǎn)
團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個(gè)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或角色和職責(zé)上好的做法
“程序與流程”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
“人際關(guān)系”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個(gè)人情況
建立良好的人際氛圍
