主講老師: 楊文浩（培訓費：2.5-3萬元/天）
工作背景：
20年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗極簡績效TM版權(quán)課程與極簡績效咨詢原創(chuàng)導師星巴克中國青年領(lǐng)導力培養(yǎng)項目輔導導師HR賦能增效-企業(yè)人才梯隊建構(gòu)地圖微項目課程創(chuàng)始人曾任：山西北方惠豐機電（中國兵器工業(yè)集團） ...
主講課程：
《鏈接賦能、重新啟動—基于平臺的HR+三支柱聚焦經(jīng)營》《人才致勝、重新設計—基于組織的人才盤點與梯隊建構(gòu)》《剛?cè)岵?、極簡績效—基于戰(zhàn)略的卓越績效與效能提升》《以道馭術(shù)、重新定義—基于戰(zhàn)略...
精兵為魂，強將為范從業(yè)務高手到管理專家——管理者綜合管理技能培訓（版權(quán)課程））課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 管理技能
課程目標：
理解管理含義，確定管理者姿態(tài)，理解人的需求與行動關(guān)聯(lián)，優(yōu)化組織運作。
掌握所有經(jīng)營資源，切實推進管理流程，確保達成組織的目的和績效目標。
掌握適應VUCA時代變化，實施問題改善和創(chuàng)新，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。
掌握部署的培育和啟發(fā)，關(guān)心他們的需求和態(tài)度，激發(fā)部署的潛能和內(nèi)驅(qū)力。
掌握信賴關(guān)系的形成規(guī)律，遵循組織運作和人的行動原則，構(gòu)筑團隊凝聚力。
掌握管理者卓越領(lǐng)導力的成長規(guī)律，激發(fā)組織活力，發(fā)揮管理者的領(lǐng)導力。
課程對象：企業(yè)各級管理者、新晉新生代管理者
課程時間：6天，6小時/天
導論：管理者成長的元程序解碼。
第一單元管理的基礎
第一節(jié)：何謂管理
一、管理的定義
管理的目的。
1、互動1：為什么要進行管理
管理的對象。
2、互動2：我們要管理什么呢
管理的方法。
3、互動3：用什么方法進行管理
總結(jié)：MTP課程中管理的定義是什么。最難的核心管理方向是什么
二、組織的目的與目標
組織的目的：組織存在的理由。
1、組織的目標：組織生存的條件。
2、管理圖解1：經(jīng)濟的、有效果的，有效率的?！彀矘方馕觥?/div>
三、管理與人力資源
人力資源對象范圍
1、人的行動三個層面
2、人的道具的，被動的。
人的動機的，態(tài)度的。
人的合理的，認知的。
管理圖解2：穩(wěn)定的人性金三角。
第二節(jié)：管理的立場與職責
一、管理者的立場
對部署而言，是上級組織的代表者。
1、對上司而言，是部署/成員的代表者。
2、對其他部門，是本部門的代表者。
3、對外部而言，是本公司的代表者。
4、互動演練1：請同學畫出以自己為基準的部門/組織架構(gòu)圖。（5分鐘）
管理圖解1：根據(jù)架構(gòu)解碼管理者的職場立場困惑與迷茫。(10分鐘）
二、管理者的職責
崗位說明書解碼
1、案例：老婆崗位職責說明書（互動解碼崗位職責說明書的結(jié)構(gòu)）
對上級，如何輔佐與支持；
2、對下級，如何管理與輔導；
3、對同級，如何協(xié)助與分擔；
4、對外部，如何公關(guān)與資訊。
5、三、管理目標的鏈接
管理者上級、下級，同級、客戶、市場目標如何鏈接
1、管理者問題自我檢查表。（10分鐘）
2、圖解管理2：解析管理者自我檢查表答案。（10分鐘）
第三節(jié)管理者的六項基本姿態(tài)
案例：老夫人與母雞；泰勒與圓鍬作業(yè)實驗
互動1：討論分析從上述案例中相同與不同想法和做法對比。（分組討論，10分鐘）
達成意愿
一、達成組織目的
1、達成組織目標
2、打破現(xiàn)狀
二、改善
1、改革
2、效率意識
三、互動2：上述兩個案例中，泰勒和老太太不同的做法有哪些
科學的管理方法
四、明確目的
1、互動3：泰勒上任后首先明確針對什么，做了什么事情
掌握事實
2、2.1觀察
2.2記錄
根據(jù)事實思考
3、決定事實方法
4、實施
5、確認
6、全面的判斷
五、感覺
1、經(jīng)驗
2、原理、原則
3、理念——使命感/倫理。
4、互動4：以上哪一個可以作為核心的原則，尊重管理原理的作用。
有意識的管理
六、互動5：管理者意識考察——領(lǐng)導有方。
第四節(jié)人的需求、刺激和行動
一、作為人的部署/成員
案例：我是誰，人生活著為什么
人為什么工作
1、互動1：在職場工作中部署有哪些需求
二、需求的種類
1、保健的需求
2、機會的需求
3、目標的需求
4、心情的需求
5、穩(wěn)定的需求
6、參與的需求
7、認可的需求
8、公平的需求
9、尊嚴的需求
10、成長需求
三、需求的五個階段——需求與需求的關(guān)系。
生理需求
1、安全與安定的需求
2、歸屬與愛的需求
3、自尊的需求
4、自我實現(xiàn)的需求
5、互動2：從入職到今天的需求變化對比分析圖。
四、掌握部署/成員的需求
需求是可以掌握的；
1、掌握不代表能滿足；
2、盡量滿足力所能及。
3、互動3：如何掌握部署/成員的需求
五、需求與刺激
互動4：在職場的部署/成員，會受到怎么的刺激需求。會出現(xiàn)那些職場現(xiàn)象
正面刺激；部署/成員會出現(xiàn)那些行動
1、負面刺激；部署/成員會出現(xiàn)那些行動
2、有意刺激；部署/成員是因為何種原因正反案例講解
3、無意刺激。部署/成員是因為何種原因正反案例講解
4、六、每個人皆具人格。
人的人格絕不容侵犯。
1、負面需求刺激的禁忌。
2、七、部署/成員需求喚起
互動5：如果讓部署成員出現(xiàn)組織期待的行動，應該怎樣去做呢
不要給予引發(fā)非期待行動的刺激，減少負面刺激
1、要給予能喚起其期待行動的刺激，增加正面刺激。
2、不要只限于固定的思維，必須注意部署不同需求。
3、八、個人差異
千人千面，需求各異；
1、因地制宜，靈活應對。
2、固定模式，個人抱怨，組織固化。
3、九、刺激與行動變化。
掌握行動原因
1、互動6：老田與馬科長案例解析
問題：馬科長想讓老田做什么想達到什么目的
馬科長的目的沒有達成，什么原因造成的
一定刺激=一定的行動嗎
2、互動7：管理者一定的刺激會帶來各種各樣的行動，影響部署/成員的行動的是哪些因素（白板板書互動）
全面判斷，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求變化原理。
3、圖解管理：需求，刺激與行動的圖示。
案例：彎道超車——原理的力量圖。
第一節(jié)第二單元管理的流程
第二節(jié)計劃（計劃的制訂方法）
第三節(jié)案例：計劃流程中PDS與PDCA對比分析圖。
制定計劃困難的主要原因
一、互動1：計劃制訂不利的原因分析
計劃的種類分析
二、短期與長期計劃
1、部門與綜合計劃
2、數(shù)量與價值計劃
3、構(gòu)造與業(yè)務計劃
4、制訂計劃的程序（科學的方法）
三、明確目的
1、互動2：為實現(xiàn)什么狀態(tài)而制定計劃
目標的連鎖——夢想鏈接夢想。
案例：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
掌握事實（與計劃相關(guān)的事實）
2、2.1人財物產(chǎn)供銷
2.2運用5W1H法
2.3看不到的潛在事實。
根據(jù)事實進行思考（區(qū)分、評估、整理）
3、因果關(guān)系分析法
歸納演繹分析法
沙盤模擬分析法
互動3：根據(jù)事實思考怎么做才好
制定計劃方案
4、4.15W1H不遺漏因素
4.2準備多套備選方案
4.3考慮執(zhí)行環(huán)境狀態(tài)
互動4：制定計劃方案時應注意什么呢
決定計劃
5、互動：5從幾項方案中選擇最佳計劃方案時，應該從那些觀點檢討
是否與企業(yè)目的方針一致
是否違反法律和企業(yè)倫理
是否正確經(jīng)濟迅速容易安全
是否對理順相關(guān)人員有影響
是否考慮執(zhí)行時期是否適當
第四節(jié)指揮-命令（分配工作和下達命令）
第五節(jié)指揮命令的含義
一、指揮——工作分配
1、命令——如何下達指令。
2、工作分配的條件
二、互動1：向部署/成員分配工作時應考慮那些因素（板書問答互動）
部屬/成員所具備的各項條件
1、工作所要求的各項條件
2、其他各項條件（如：團隊、人際、職責關(guān)系）
3、案例：同事的責備案例分析討論。
結(jié)論：人崗匹配和適才適用與職場內(nèi)的和諧未必成正比。
有時候管理者必須負起風險的責任，去提高組織整體執(zhí)行力；
不能以人崗匹配與適才適用為理由妨礙成員平等的成長機會。
比起人崗匹配適才適用，有必要給予部署經(jīng)過挑戰(zhàn)才能達成工作的機會。
何謂命令
三、良好的命令
1、不好的命令
2、互動2：何為不好的命令
管理者的意思
四、管理者命令不清楚的原因分析；
1、管理者如何做到命令清晰準確。
2、五、喚起部屬/成員執(zhí)行的意愿
互動3：讓成員喪失執(zhí)行意愿的命令是什么樣的命令
六、命令下達的類型
1、指令
2、委托
3、商量
4、暗示
5、征求
互動4：怎樣下達命令，才能提高部屬的執(zhí)行意愿結(jié)合人的需求類型討論。
理想的命令方式
七、要用自己的話
1、脈絡一貫，完整周詳
2、避免部屬/成員的誤解
3、激發(fā)部屬/成員的關(guān)切與意愿
4、現(xiàn)狀共有與自我命令
八、互動5：傳統(tǒng)自上而下的命令下達是否還適應今天的新生代
現(xiàn)狀下達命令（背景力的影響）
1、自我命令
2、互動6：能讓部屬/成員具備現(xiàn)狀下達命令的思考該怎么做呢
第六節(jié)管理控制（控制的方法與自我控制）
第七節(jié)控制的含義
一、方針、計劃、目標的基準與實情，實績、現(xiàn)狀糾偏的預防措施。
1、控制方法
2、2.1觀察、測試
2.2比較檢討、評估
2.3修正、指導
控制的目的
二、互動1：如果沒有適當?shù)目刂拼胧瑫霈F(xiàn)那些問題呢
控制的對象
三、互動2：所有的經(jīng)營資源都是控制對象
控制的內(nèi)容
四、良好的控制
五、1、科學的方法三步驟。
互動3：控制的過度與不足（分組討論）
案例1：找錯零錢
案例2：某賣場的故事
分析控制過度與不足對職場的影響
2、切實的控制——依據(jù)事實進行控制
3、條件變更的預測
六、自我控制
案例：辦公用品的交回
1、吳科長具體有哪些尊重人性的管理行動
2、上司的想法計劃等怎么讓部屬充分理解
七、自我控制的方法
互動4：為使部屬成員做到自我控制，結(jié)合上述案例討論有哪些做法
控制過度與不足的陷阱！
1、機能層面與人性層面相輔相成。
第八節(jié)協(xié)調(diào)（以整合式協(xié)調(diào)為中心）
第九節(jié)協(xié)調(diào)的含義
一、控制與協(xié)調(diào)的相輔相成；修訂與應有狀態(tài)之間的差異，使心情合一，力量合一。
1、協(xié)調(diào)：圍繞目標對于某一問題或者共通的現(xiàn)狀與有關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見保持雙方的和諧與均衡。
2、協(xié)調(diào)的目的
二、互動1：為什么要進行管理協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)帶給組織彈性和動機性
1、協(xié)調(diào)不是對決，不爭判輸贏。
2、協(xié)調(diào)的效果
三、互動2：如沒有進行適當?shù)膮f(xié)調(diào)，團隊會出現(xiàn)那些問題
事前協(xié)調(diào)
1、事中協(xié)調(diào)
2、事后協(xié)調(diào)
3、協(xié)調(diào)的手段
四、互動3：通常我們協(xié)調(diào)用那些手段（目前你在用什么方法協(xié)調(diào)團隊）
五、選擇協(xié)調(diào)的對象
互動4：跨部門協(xié)調(diào)不利誰的錯
跨部門協(xié)調(diào)注意事項
1、選擇跨部門協(xié)調(diào)對象考慮那些因素
2、協(xié)調(diào)的方法與對象角色對應關(guān)系。（TA技術(shù)）
3、六、協(xié)調(diào)的內(nèi)容
案例：工作的糾紛。
確定協(xié)調(diào)內(nèi)容是什么
1、確定協(xié)調(diào)具體的時間
2、確定協(xié)調(diào)具體的對象
3、確定協(xié)調(diào)的具體流程
4、確定協(xié)調(diào)到什么程度
5、工具：5W2H細化協(xié)調(diào)內(nèi)容
七、內(nèi)部協(xié)調(diào)
互動4：沒有經(jīng)過上司同意隨意協(xié)調(diào)，會有哪些弊害發(fā)生
互動5：沒有告知下屬情況隨意協(xié)調(diào)，會有哪些弊害發(fā)生
向上協(xié)調(diào)技巧（向上協(xié)調(diào)四步驟）
1、跨部門協(xié)調(diào)技巧：（先內(nèi)后外技巧）
2、八、協(xié)調(diào)的途徑
1、嚴格遵守指揮命令系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)會出現(xiàn)那些弊端
案例：副總讓你搬桶水應該按什么流程協(xié)調(diào)呢
2、不拘泥于指揮命令體系，具有彈性協(xié)調(diào)什么情況下發(fā)生
九、實際協(xié)調(diào)的方法
討論：工作的糾紛案例，分析此項糾紛的原因是什么
案例：工作的糾紛。（對比分析10次協(xié)調(diào)機會，協(xié)調(diào)中有幾次機會避免發(fā)生糾紛）
協(xié)調(diào)的機會與對象，
1、協(xié)調(diào)的內(nèi)容重點（質(zhì)量、數(shù)量、時間、方式、費用）
2、事前協(xié)調(diào)預防糾紛發(fā)生——防患于未然。
3、十、協(xié)調(diào)的種類
1、強制式協(xié)調(diào)
2、妥協(xié)式協(xié)調(diào)
3、整合式協(xié)調(diào)的方法
不能偏離目的——目標連鎖
高層次和立場——夢想鏈接夢想
充分發(fā)表意見
相互意見整合
預估對反反應
避免陷入爭論
雙方負責立場
十一、主動進行協(xié)調(diào)的理想對話流程
1、良好心理準備
2、促成對方好感
3、傾聽對方想法
4、爭取對方贊同
5、偏離及時溝通
第五節(jié)管理的流程與溝通
案例：溝通從心開始……
管理控制、協(xié)調(diào)、溝通三者之間關(guān)系
一、案例：防疫政策中確診者，次密接者、時空伴隨者三個層級。
溝通是協(xié)調(diào)的一個環(huán)節(jié)
1、溝通與協(xié)調(diào)的區(qū)別
2、目的不同
場景不同
關(guān)系不同
溝通的含義
二、互動1：如何理解溝通
信息編碼者傳遞信息給到接受者，達到相互了解，產(chǎn)生共鳴。
1、圖解管理：溝通圖示解碼
2、商務溝通
三、商務溝通目的
1、商務溝通內(nèi)容
2、商務溝通方式對知情意的程度分析
3、互動2：請從表中分析不同商務溝通的方式作用和價值。
職場溝通
四、向上溝通，如何做好對上溝通
1、向下溝通，如何組好對下溝通
2、同級溝通，如何做跨部門溝通
3、非正式溝通，如何面對流言蜚語
4、互動3：職場內(nèi)溝通在什么機會下進行的
心的溝通
五、傾聽：如何做一個好聽眾
1、共鳴，如何讓團隊產(chǎn)生共鳴
2、同理心：如何培養(yǎng)同理心
3、信賴：如何讓團隊信賴您
4、面對面溝通的要點
六、視頻案例：《在云端》電影片段欣賞。
互動4：面對面溝通在知情意表達方面的優(yōu)勢是什么
內(nèi)容組織恰當
1、表達合乎邏輯
2、方法適用恰當
3、根據(jù)程度調(diào)整
4、概念整合認知
5、確定想聽狀態(tài)
6、現(xiàn)狀共有的溝通
七、互動5：對標現(xiàn)狀下達命令對比分析。
授權(quán)
1、協(xié)同
2、共生
第三單元問題意識與改善
第一節(jié)問題意識與問題解決程序
何謂問題
一、互動1：日常工作中，問題都包括那些方面
理想狀態(tài)與現(xiàn)狀的差距
1、不是所期待的狀態(tài)
2、需要解決的狀態(tài)或事項
3、問題的種類
二、救火類問題（看得見的問題）
1、發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題）
2、預測類問題（挖掘出來問題）
3、案例：新冠防疫中三類問題處理思維。
重視原則順序：預測——發(fā)現(xiàn)——救火。
何謂守法經(jīng)營——預測類問題降低四原則。
三、互動2：企業(yè)應承擔哪些社會責任
合法
1、合規(guī)
2、合情
3、合理
4、案例：帶貨一姐漏稅問題屬于救火問題嗎
問題意識
四、互動3：你認為問題意識是什么
探尋發(fā)現(xiàn)問題的能力，發(fā)現(xiàn)的意思。
1、創(chuàng)造預測問題的能力，創(chuàng)造的意思。
2、五、問題意識與問題解決
1、朝著理想狀態(tài)的立場而對發(fā)展現(xiàn)狀的質(zhì)疑，是解決問題的第一步。
情景——六大要素
目的——動機探尋
行動——路徑還原
結(jié)果——帶來后果
六、問題意識的障礙
互動4：管理者如何成為問題意識的創(chuàng)意殺手的（互動閱讀打擊創(chuàng)意的話）
有意識的行為造成問題障礙
1、無意識的行為造成問題障礙
2、文化壁壘
3、認識壁壘
4、心的壁壘
5、七、提升問題意識
互動5：1、如何提升部屬/成員的問題意識
2、如何提升管理人員的問題意識
保持旺盛的好奇心
1、保持堅定的使命感。
2、保持特有的洞察力。
3、問題解決的程序
八、明確問題
1、收集數(shù)據(jù)和信息的活用
2、解決對策的立案。
3、BEI訪談-多層識別可能原因
1.5Whys確認在某個情景下問題的根源
2.識別可能原因三步：找出不同點、找出變化、列出原因
找出根源-確認針對真正原因
1.對照“發(fā)生”和“曾經(jīng)發(fā)生、可能發(fā)生而沒有發(fā)生”來進行檢驗
2.從假設入手，深入觀察，實驗證明
3.在根本原因和表面癥狀之間做判斷
創(chuàng)造性思維工具演練：
準備期——孵化期——啟發(fā)期——驗證期（思考的極致-1945）
1.創(chuàng)造性頭腦風暴，集思廣益
2.腦力激蕩會議流程
實操演練：深度匯談
即：每人全部攤出心中的設想，真正一起思考問題
問題分析有兩種創(chuàng)造性思路
1向下聚焦型：
實操工具：開放空間
找出個人觀點中的共同部分；
2向上發(fā)展型：
實操工具案例：團隊共創(chuàng)！
以個人觀點為基礎，建立更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒看到的，更本質(zhì)、更深遠的東西。
解決對策執(zhí)行的問題。(5w2h)
4、實施后的確認、評價。
5、互動6：有效激發(fā)部屬成員創(chuàng)意的話
（結(jié)合科學程序方法六步法講解）
第二節(jié)工作方法的改善
一、工作改善的方法
1.樹形圖
2.行列圖
3.流程圖
4.魚骨圖
5.思維導圖
互動1：老張是否該炒掉呢工作效能提升工具應用。
管理者工作方法改善的職責
二、引導部屬自己發(fā)現(xiàn)問題，主動改善
1、培養(yǎng)部屬掌握工作分析進行思考能力
2、培養(yǎng)部屬改善構(gòu)想能力
3、消除事實改善時的障礙
4、工作方法改善的程序
三、選擇應改善的工作
1、改善對象的作業(yè)
案例：作業(yè)領(lǐng)域分析。
改善的必要點
互動2：工作中有哪些線索或者征兆來選擇必須改善作業(yè)
（從寫出的救火類-發(fā)現(xiàn)類-預測類三類問題角度對比表分析工作改善必要點）
分析現(xiàn)在的方法（科學的方法：掌握事實-根據(jù)事實思考-針對事實分析）
2、研討現(xiàn)在的方法
3、5W1H，6項自問——對現(xiàn)在的方法抱有的問題意識。
ECRS，5個基本思考——對改善方法的構(gòu)思
改善提案的制訂
4、獲得批準的實施
5、消除實施改善中的障礙
四、案例：什么是真正的改善
互動3：在工作方法改善中，一般會有哪些障礙（從心理和制度行動方面分析）
障礙的種類
1、心理方面的原因
2、認識改善必須性
認識改善進步性
認識改善自發(fā)性
認識改善實現(xiàn)性
減輕因改善而蒙受的損失
3、采取補償措施
獲得改善認可
如何順暢導入工作改善
4、漸進式改善。
參與式改善
采納式改善
鄭重式改善
補嘗試改善
互動4：管理者對改善認知態(tài)度決定改善的導入順利程度。如何做到有意識工作改善管理
第四單元培育與啟發(fā)
培育的責任與基本程序
第一節(jié)培育的必要性
一、互動1：管理者認為何時部屬/成員需要培育
部署/成員認為何時自己最需要培育
二、培育必要性整合。
有欲無育
1、有育無欲
2、無欲無育
3、有育有欲
4、啐啄同頻
三、部屬/成員的效果
互動2：培育后，可期待的哪些效果（從管理者、部屬、組織三個層級對比分析）
培育的結(jié)果效果——個人層面
1、培育的過程效果——組織層面
2、四、部屬/成員的培育的責任
互動3：部屬培育責任五連問
培育對象的能力
五、態(tài)度培育
1、知識培育
2、能力培育
3、習慣養(yǎng)成
4、培育部屬/成員的程序
六、明確教育方針
1、工作的資格條件
2、互動4：工作崗位畫像/工作崗位勝任資格
能力的實際狀況——與績效對比分析
3、掌握培育要點——知識、能力、態(tài)度差異
4、制定培育計劃
5、實施培育
6、實施的評價
7、成果評價——互動5：成果不佳的原因分析
8、環(huán)境背景
上級支持
激勵條件
方法條件
跟蹤輔導——互動6：師帶徒機制的優(yōu)點
9、職務內(nèi)容的再檢討
10、適應環(huán)境
以OJT為中心的教育實踐
互動1：進入職場，你的愉快或不愉快經(jīng)歷分享一下和以后的經(jīng)歷第一印象重要程度。
第一印象的重要性
一、對于新入職員工
1、對于轉(zhuǎn)崗的員工
2、互動2：對于新入、轉(zhuǎn)崗員工該如何培育呢，他們怎么樣才能感知到自己的提升了
圖解管理：正確起步姿態(tài)的查核表
企業(yè)人的學習
二、面對工作
1、面對責任
2、面對工作困難和障礙
3、工作責任是最大的指導者
4、三、何謂OJT
執(zhí)行工作過程能力提升不等于職場內(nèi)訓練。
四、OJT的障礙
互動3：職場OJT無法順利推動通常因為哪些原因
五、OJT的機會與方法
互動4：職場上自己哪些能力是得到上司、前輩的指導而提升的
對比分析什么內(nèi)容，什么時候，怎樣指導方法達成能力提升。
互動5：管理者在日常如何開展OJT的
示范——言傳身教，身體力行
1、表揚——恰如其分，形神兼?zhèn)?/div>
2、批評——治病救人，懲前毖后
3、模擬——照搬照抄，舉一反三
4、復盤——追本溯源，正心正念。
5、案例：某種指導方法。
六、實施OJT的著眼點
互動6：OJT優(yōu)點與缺點對比分析
個性化與標準化
日?；c體系化
人性化與制度化
發(fā)掘部屬/成員的成長可能性引發(fā)動機
1、協(xié)助部屬/成員增進工作能力引發(fā)動機
2、提供部屬/成員發(fā)揮能力機會引發(fā)動機
3、給予部屬/成員的成功喜悅感引發(fā)動機
4、需求不滿的應對及管理
第二節(jié)互動1：在職場培育部屬中，經(jīng)常感到為難的事情有哪些
需求不滿的發(fā)生
一、五層級需求全部能滿足么
1、圖解管理：吃不到葡萄說葡萄酸！
需求不滿的原理分析
2、圖解管理：需求不滿引發(fā)的行動。
部屬/成員的需求不滿
二、互動2：部屬成員在職場上都有哪些不滿發(fā)生
需求不滿的行動
三、借口辯解
1、逃避現(xiàn)實
2、人身攻擊
3、替代行為
4、愛好升華
5、平庸同化
6、形式主義
7、放棄進步
8、允許退化
9、固執(zhí)己見
10、需求不滿的影響
四、工作質(zhì)量和效率
1、團隊氛圍和文化
2、員工身體和精神
3、消除達成組織目標過程中的障礙
五、案例：王小英與魏科長
被調(diào)動后的魏科長
互動3：王小英、工廠主管們、魏科長的需求、目標、障礙、需求不滿的行動各是什么小組完成課程互動表單討論。
1、消除障礙的方法
2、互動4：案例中需求不滿的行動障礙，管理者應該如何消除呢
對需求不滿者的指導和協(xié)助
六、工作方法
1．工作態(tài)度
2．傾聽耐心
3．鼓勵安慰
4．強化對需求不滿的耐性
七、互動5：如何提升需求不滿者耐性
八、基于對需求不滿的耐性行動
第四節(jié)如何啟發(fā)良好的態(tài)度
案例：態(tài)度決定一切
何謂態(tài)度
一、身體態(tài)度
1、精神態(tài)度
2、態(tài)度：人內(nèi)心的姿態(tài)——內(nèi)心的型態(tài)，對當事人的行為有很大影響。
3、呈現(xiàn)于行動的態(tài)度
二、互動1：管理者對部屬/成員不說明理由，只單方面下達命令時，部屬有哪些反應
態(tài)度形成的原因
三、互動2：形成部屬/成員的態(tài)度的原因會有哪些呢分職場內(nèi)和職場外原因分析。
態(tài)度形成的過程
四、互動3：哪些長期工作經(jīng)驗形成部屬好的態(tài)度
長期經(jīng)驗形成的習慣
1、一時刺激形成的態(tài)度
2、兩種方式形成的關(guān)系
3、態(tài)度的特點
五、態(tài)度決定接受刺的方法
1、態(tài)度一旦形成就不容易改變
2、態(tài)度帶有感情的成分
3、自己很難客觀的觀察自己的態(tài)度
4、態(tài)度啟發(fā)的著眼點
六、現(xiàn)在態(tài)度的原因；
1、形成態(tài)度的經(jīng)驗；
2、掌握態(tài)度的需求。
3、態(tài)度啟發(fā)的方法
七、針對形成態(tài)度的原因
1、使其得到與形成與所期待態(tài)度密切相關(guān)的經(jīng)驗
2、使其得到與本人需求密切相關(guān)的體驗。
3、互動4：找到部屬態(tài)度形成的原因后，管理者應該采取什么行動呢
互動5：為了啟發(fā)良好的態(tài)度，因該給予部屬/成員何種體驗呢
互動6：從部屬/成員的需求看，要啟發(fā)良好的態(tài)度管理者應該如何做
管理者的態(tài)度
八、對職場氛圍的影響。
1、管理者的良好的態(tài)度。
2、管理者的反省
3、積極的聆聽下屬的傾訴
4、互動7：員工六感驅(qū)動訓練。
第五單元信賴關(guān)系的形成
職責的確定
第一節(jié)案例：組織的型態(tài)與特點
直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制……
組織的含義
一、集體的定義
1、組織的定義
2、組織的型態(tài)與優(yōu)缺點
二、互動1：反思一下自己的組織型態(tài)有什么優(yōu)點和缺點
職責的確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）原則
三、案例：對張主管的指示
一名部屬一名管理者
1、一項工作一名管理者
2、指揮命令內(nèi)容的同一性
四、原則的例外（措施）
五、1、特事特辦
2、小事自定
職責意識的形成
第二節(jié)案例：勞務科的現(xiàn)狀
職責意識的形成
一、互動1：案例中部屬成員工作意識和責任感淡薄的原因是什么
溝通不足的對應
二、刺激程度
1、接觸時間
2、接觸距離
3、參與程度
4、激勵程度
5、需考慮直接部屬/成員的人數(shù)
三、正面刺激在一定范圍是有限的；
1、直接下屬過多/過少會帶來什么困惑
2、互動2：配置適當數(shù)量的部屬/成員人數(shù)時，應該考慮哪些因素呢
提高有效刺激的必要性
四、互動3：作為管理者如何刺激部屬的職責意識
工作基準化
1、人員階層化
2、場地集中化
3、提高部屬和管理者的能力
第三單元職責認知的整合
案例：新任務
互動1：為什么白小姐覺得厭煩，無精打采，工作效率也開始下降了
職責的接納
一、主辦人意識
二、互動2：什么樣的工作能讓部屬認為屬于“我原本的工作”
職責的期待
三、管理者的職責期待
1、對職責的相互認知
2、部屬的職責接受
3、分配工作的方法
四、工作范圍內(nèi)不重復不遺漏
1、對工作的期待做到具體明確
2、對工作的期待要針對特定的個人
3、適度的工作量公平分配
4、職責的認知整合
五、職責認知整合的方法
六、互動3：實現(xiàn)職責的期待與接納一致應該如何做
第四節(jié)授權(quán)
案例：洪主管的不滿
自我支配原則
一、授權(quán)
二、授予
1、權(quán)限
2、權(quán)限的含義
三、自由裁量的幅度
1、發(fā)揮創(chuàng)意的空間
2、案例：買一臺8000元的彩電。
權(quán)限、執(zhí)行責任、結(jié)果責任和職責
四、職責的構(gòu)成
1、權(quán)限、執(zhí)行職責、結(jié)果責任的相互關(guān)系
2、授權(quán)的含義
五、1、工作分配與授權(quán)
2、限制和控制結(jié)果而不是限制行動。
結(jié)果責任
3、執(zhí)行責任
4、權(quán)限
5、授權(quán)的效果
六、互動：授權(quán)對工作結(jié)果、部屬成員、管理者會有哪些效果對比分析。
確權(quán)的對象
七、授權(quán)者的責任
八、組織的結(jié)果責任
1、授權(quán)責任和選擇責任
2、監(jiān)督責任
3、培育責任
4、授權(quán)注意事項
九、權(quán)限的獲得
十、權(quán)限獲得者的責任
十一、從失敗和成功中獲得回饋
十二、重新學習
1、工作的自我管理
2、尊重人性四原則
十三、職責確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）
1、指責意識的形成（期待、指導與激勵）
2、職責認知整合（主辦人意識）
3、授權(quán)（自主與創(chuàng)意的發(fā)揮）
4、第五節(jié)解決與人有關(guān)的問題方法
一、解決與人有關(guān)的問題基本思路
案例1：老田與馬科長
案例2：老田與呂科長
解決與人有關(guān)的問題向呂科長學習分析其處理問題的技巧。
二、與人有關(guān)的問題解決步驟
1、第一階段：掌握事實
2、第二階段：慎思決定
3、第三階段：采取措施
4、第四階段：確認結(jié)果
第六單元實現(xiàn)良好的管理
領(lǐng)導力概述及類型
第一節(jié)何謂領(lǐng)導力
一、領(lǐng)導力的特征
二、互動1：從古到今領(lǐng)導者的特征包括那些
領(lǐng)導力本質(zhì)
三、互動2：領(lǐng)導者共同點是什么
管理的流程
1、問題意識和改善
2、培育與啟發(fā)
3、信賴關(guān)系的形成
4、領(lǐng)導的類型的自我測評
四、測評表：領(lǐng)導的十六項查核表
領(lǐng)導四種類型
五、部屬的成熟度與領(lǐng)導力
六、部屬成熟度
1、成熟度與領(lǐng)導類型的匹配
2、3、職位權(quán)力與領(lǐng)導力
第二節(jié)：新常態(tài)下的部屬成熟度與領(lǐng)導風格匹配
一、員工行為：四個發(fā)展準備：意愿與能力變化：
1、從組織行為角度認知
人性的認知
案例：地鐵的文明——管人不如管環(huán)境-關(guān)鍵情景
2、員工能力和愿力發(fā)展模型
3、確定被追隨者的狀態(tài)
案例分析：員工準備四階段
二、領(lǐng)導風格與性格
1、什么是風格
他人感覺到的行為模式（包括語言和行動）
經(jīng)典影片賞析：兩類狀態(tài)欣賞
A、變態(tài)式-工作導向型-德爾教練
B、保姆式-關(guān)系導向型-英雄甘地
案例：費德勒模型揭示模式分析
領(lǐng)導風格激勵模型
2、命令式解析
A、參與式解析
B、教練式解析
C、授權(quán)式解析
D、3、情景評估-以變應變管理風格與員工行為
案例分析：赤壁大戰(zhàn)的曹操關(guān)鍵情景智慧
游戲：撲克接龍
案例：新經(jīng)濟與舊經(jīng)濟環(huán)境對比分析
你的下屬現(xiàn)在處于那個階段
1、您的上級現(xiàn)在處于哪個風格
2、3、領(lǐng)導風格和員工行為的準備度水平配對
案例分析：諾基亞帝國覆滅記—先時而變-你準備好了么
診斷：領(lǐng)導風格與行為對照表
三、DISC性格分析與應對策略
1、性格定義及測試(DISC測試)
2、四種典型性格分析與應對策略(結(jié)合分析報告進行團隊解讀）
C分析型人的特征與溝通策略
D支配型人的特征與溝通策略
I表達型人的特征與溝通策略
S和藹型人的特征與溝通策略
互動與練習：不同類型的人的溝通、激勵、管理方式的比較分析
第三節(jié)：如何實施良好的管理
一、一個核心
績效為王
二、兩個平衡
軟硬實力平衡
三、三個層級
喜歡，信任、依賴
四、四個緯度
技能、行為、形象、道德
五、五個忠告
小、穩(wěn)、強、大、久
付款方式
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