主講老師: 魏鑫（培訓(xùn)費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
擅長財務(wù)體系及模型的搭建擅長業(yè)財融合/財務(wù)分析/全面預(yù)算/稅務(wù)籌劃/稅務(wù)稽查20多年企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗、10年+財務(wù)高管工作經(jīng)驗10多年企業(yè)內(nèi)訓(xùn)經(jīng)驗積累中國注冊會計師（CPA）中國注...
主講課程：
財務(wù)、預(yù)算類《業(yè)財融合：非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》《業(yè)務(wù)融合：價值創(chuàng)造之路》《戰(zhàn)略落地工具：全面預(yù)算編制與管控實操》《高級信用管理：應(yīng)收賬款管理及催收技巧》《管理會...
管理財務(wù)報表實現(xiàn)精細化管理課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 精細化管理財務(wù)報表
課程目標(biāo)：
了解財務(wù)未來的發(fā)展趨勢
洞察財務(wù)工作發(fā)展趨勢，明確對未來工作的影響
認識財務(wù)會計與管理的不同之處
充分認識財務(wù)轉(zhuǎn)型對企業(yè)和個人的意義
財務(wù)會計報表與管理會計報表的關(guān)系、不同點
如何設(shè)計一套合適的管理會計報表
管理會計報表都應(yīng)該包含哪些內(nèi)容
管理會計報表與經(jīng)營分析會
如何運用管理會計報表來實現(xiàn)事前、事中、事后三階段管控，并形成PDCA閉環(huán)
課程對象：企業(yè)老板、中、高層以上管理人員、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管、財務(wù)人
課程時間：2天（12H）
第一講企業(yè)財務(wù)未來的發(fā)展趨勢
1、國家政策層面指引
財務(wù)【2014】27號
《管理會計指引》
2、財務(wù)的發(fā)展趨勢
國際發(fā)展趨勢
國內(nèi)發(fā)展趨勢
3、財務(wù)如何創(chuàng)造價值？如何提升存在感？
4、管理會計與財務(wù)會計的區(qū)別
5、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)又該如何轉(zhuǎn)型？
【案例分析1】華為財務(wù)BP是如何運作的？核心價值點
【小組討論】財務(wù)應(yīng)該對公司的盈利結(jié)果負責(zé)嗎？
第二講財務(wù)會計報表與管理會計報表
1、財務(wù)會計報表的內(nèi)容
資產(chǎn)負債表
利潤表
現(xiàn)金流量表
所有者權(quán)益變動表
財務(wù)報表附注
2、管理會計報表內(nèi)容
管理資產(chǎn)負債表
管理利潤表
資金流向表
財務(wù)指標(biāo)預(yù)警表
成本指標(biāo)預(yù)警
資金風(fēng)險預(yù)警：資金趨勢分析、資金計劃
預(yù)算指標(biāo)偏差預(yù)警：收入、成本、費用、盈利
盈虧平衡點分析
生產(chǎn)分析：產(chǎn)量、產(chǎn)值分析
質(zhì)量分析
客戶驗貨批次合格率分析
來料批次合格率分析
成品抽檢合格率分析
客戶投訴次數(shù)分析
收入分析：從不同維度
區(qū)域銷售收入分析
客戶銷售收入分析
部門銷售收入分析
產(chǎn)品銷售收入
成本分析：從不同維度
費用分析：跟預(yù)算、同比/環(huán)比
人工成本分析
存貨分析與安全庫存
應(yīng)收賬款分析：賬齡分析
應(yīng)付賬款分析：賬齡分析
采購結(jié)構(gòu)分析
3、財務(wù)會計表與管理會計報表的關(guān)系
管理會計報表從財務(wù)報表取數(shù)
財務(wù)會計報表是對過往數(shù)據(jù)的總結(jié)，而管理會計報表多半預(yù)測未來走勢
管理會計報表從財務(wù)出發(fā)，以業(yè)務(wù)結(jié)束
管理會計報表從不同維度進行分析
管理會計報表含有太多預(yù)測數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)掛鉤緊密
4、管理會計報表與經(jīng)營分析會
經(jīng)營分析會是管理會計數(shù)據(jù)直觀的展示
經(jīng)營分析會是全面分析公司經(jīng)營過程中存在問題的會議
經(jīng)營分析會是對管理報表揭示的經(jīng)營問題進行總結(jié)、分析，并找到解決的方法
管理會計報表探尋經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題的工具（顯微鏡）
經(jīng)營分析會跟蹤事后解決方案的推進情況。
管理會計報表出爐標(biāo)準(zhǔn)：聚焦“有圖有表有結(jié)論”
經(jīng)營分析會應(yīng)做到“有溝通、有碰撞、有問題、有方案、有追蹤”
【應(yīng)用工具】PDCA管理工具、《管理會計套表》
【案例分析2】華為財經(jīng)團隊所涉及的管理報表有何特點？
【實戰(zhàn)演練】如何做業(yè)務(wù)預(yù)測？
第三講如何設(shè)計管理會計報表
1、設(shè)計原則與設(shè)計思路
原則
緊密圍繞業(yè)務(wù)
考慮不同管理層次需求
要聚焦
思路
盈利預(yù)測
資金預(yù)測
指標(biāo)預(yù)測
風(fēng)險預(yù)警
2、與管理層溝通
了解需求、關(guān)注點
信息傳導(dǎo)效率
分層授權(quán)
3、財務(wù)預(yù)警類指標(biāo)設(shè)計
預(yù)算達成預(yù)警
成本控制預(yù)警
業(yè)務(wù)結(jié)算與收款預(yù)警
資金風(fēng)險預(yù)警
人效風(fēng)險預(yù)警
4、盈虧平衡點模式設(shè)計
公司整體盈虧平衡點
事業(yè)部盈虧平衡點
部門盈虧平衡點
項目盈虧平衡點
產(chǎn)品線盈虧平衡點
5、銷售分析模型設(shè)計
區(qū)域緯度分析
客戶緯度分析
產(chǎn)品線緯度分析
部門緯度分析
業(yè)務(wù)員緯度分析
6、盈利分析模型設(shè)計
事業(yè)部盈利分析
部門盈利分析
客戶盈利分析
產(chǎn)品線盈利分析
異常虧損分析
7、成本分析模型設(shè)計
標(biāo)準(zhǔn)成本與目標(biāo)成本
目標(biāo)成本與實際成本對比找差
成本差異分析：因素分析法
BOM清單復(fù)核分析
機器工時或標(biāo)準(zhǔn)工時的復(fù)核分析
成本改善方案結(jié)案分析（KPO）
超額領(lǐng)料分析
工廢和料廢分析
8、人工成本分析模型
總?cè)斯こ杀痉治?/p>
部門人工成本分析
研發(fā)人工成本分析
單位人工成本與人效分析
計價單價分析與調(diào)整
6、存貨與安全庫存分析
存貨庫存結(jié)構(gòu)分析
安全庫存分析
ABC分析法
存貨庫存與訂單匹配分析
滯銷或超齡庫存分析
10、費用分析模型設(shè)計（剝洋蔥）
不同緯度分析：分事業(yè)部、分部門、分明細
與預(yù)算數(shù)據(jù)對比分析
與同期數(shù)據(jù)對比分析
重點費用分析：招待費、差旅費、研發(fā)費等
11、生產(chǎn)分析
產(chǎn)品產(chǎn)量分析
產(chǎn)品產(chǎn)值分析
生產(chǎn)計劃完成分析
產(chǎn)品交期分析
12、產(chǎn)品質(zhì)量分析
客戶驗貨批次合格率分析
來料批次合格率分析
產(chǎn)品抽檢合格率分析
客戶投訴分析
13、采購分析
采購結(jié)構(gòu)分析
采購成本控制分析
主要材料價格波動分析
付款與壓款分析
14、預(yù)算差異分析
收入預(yù)算差異分析
成本預(yù)算差異分析
費用預(yù)算差異分析
資金預(yù)算差異分析
盈利預(yù)算差異分析
15、資金計劃達成情況分析
資金達成率分析
收款達成分析
支出超支情況分析
資金計劃完成情況對比表
【案例分析3】***集團管理報表體系解析
【小組討論】貴司是否有管理會計報表？管理層是否有需求編制管理會計報表？財務(wù)部門如何應(yīng)對
此種需求的？反饋如何？
【實戰(zhàn)演練】結(jié)合《某集團管理報表套表》嘗試針對性設(shè)計合適的管理報表
第四講管理會計報表與經(jīng)營分析會
1、如何編制管理會計報表
編制原則：聚焦+有圖有表有結(jié)論
編制周期：按月
編制部門：財務(wù)主導(dǎo)，其他部門配合
編制內(nèi)容：參考第三部分
2、如何召開經(jīng)營分析會
以管理會計報表為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)營情況做出分析
從管理會計報表，提煉嚴重、緊要的問題點進行披露
編制原則：有溝通、有碰撞、有問題、有方案、有追蹤
召開周期：按月或按季度召開
管理重點：以財務(wù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，揭示管理中出現(xiàn)的問題，控制企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，使財務(wù)數(shù)據(jù)
成為企業(yè)決策的重要依據(jù)，讓決策不再盲目。
3、經(jīng)營分析會主要揭示什么樣的問題
資金回籠問題與鏈條斷裂風(fēng)險
盈利能力降低
資產(chǎn)管理能力下降
產(chǎn)品交期問題
庫存積壓問題
采購不暢導(dǎo)致生產(chǎn)停工等
產(chǎn)品銷售問題
采購價格波動
產(chǎn)品質(zhì)量問題
4、經(jīng)營分析會PPT
前期決策執(zhí)行情況回顧
本期經(jīng)營情況分析
本期經(jīng)營過程中存在的重點問題
本期問題的解決方案及推動計劃
各部門對現(xiàn)階段經(jīng)營情況的回顧及管理建議
【案例分析4】某集團經(jīng)營分析案例分享
【小組討論】如何解決資金緊張時期的踢皮球問題：銷售部門責(zé)怪生產(chǎn)部門不按計劃交貨？生產(chǎn)部
門責(zé)怪采購部門沒按時采購材料？采購部門責(zé)怪財務(wù)部門不按時付款，導(dǎo)致送貨延遲？財務(wù)部門責(zé)
怪銷售部門沒按時收款導(dǎo)致資金緊張，沒法按時支付供應(yīng)商貨款？
【小組復(fù)盤】針對上述討論，分組分角色扮演，看問題如何解決？如何有效推動？
